对标管理提升工作报告

在网咖经营管理过程中，很多经营管理者几乎都存在一大困惑。在店面经营管理中，虽然制定了一些政策和计划，同时，开会也不忘反复强调。但是，这些计划总是得不到贯彻实施。到最后就如形同虚设。这究竟是什么原因呢?其实，其中的关键点就是忽视了员工的执行力。

何为执行力?

执行力：在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。

执行力的作用起在何处?

执行力既反映了组织的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过制 度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作 流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。

那么，究竟什么原因导致网咖管理中员工执行力不到位呢?原因虽很多。但是反映最多的就是员工没有积极性，甚至有员工出现抵制情绪。作为一个网咖经营管理者，本人曾经就此问题，问过很多员工。他们的回答令我震惊。

1、不知道做什么。也就是说管理者在下达任务时，并没有表述清楚，或是不够具体。

2、不知道怎么做，也就是说管理者下达完任务后就结束了，根本就没有培训员工该怎么做，自认为员工都知道怎么做，其实员工都不知道具体该怎么做。

3、不明确做这件事的目的，也就是不知道做了有什么好处，不做有什么惩罚。这明显的`反映了没有激励机制和追踪。做不做都一样，为什么要多此一举呢，这是大多数员工的想法，也是执行力差的重要原因。

通过上面的分析，我们知道了执行力差的真正原因，那么如何在网咖管理中提高执行力，让所有问题迎刃而解呢。

1.目标必须是具体的(specific);

2. 目标必须是可以衡量的(measurable);

3. 目标必须是可以达到的(attainable);

4. 目标必须和其他目标具有相关性(relevant);

5. 目标必须具有明确的截止期限(time-based)。

企业就像是一个城堡，员工的责任心就是这个城堡的防火墙，许多城堡轰然崩塌不是因为敌人的进攻而是防火墙没有有效建立起来，那该如何建立了？经过笔者多年研究发现：员工责任心的缺失，其实与企业经营员工责任心的能力有关。

员工缺乏责任心的病根

中国有五千年的文化，而这五千年的文化延续不是民-主的，是由帝王制，世袭制发展过来的惰性文化，中国文化有多深，惰性文化就有多深。人的惰性是强大的，受千年的古文化影响的这种惰性文化自然而然地影响到了无数个惰性的企业。企业又会渗透到每个员工。

企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题就是由此而生。企业如何规避惰性文化呢？企业要想规避这种惰性文化，就得在自己的企业或组织中建立一种人人都想追求的企业文化，一种积极的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。其核心是企业的精神和价值观。这种精神和价值观的存在与否正是企业执行力的成败与否。而责任心正是每个员工细微之处的体现。

那么究竟该如何经管员工的责任心？我的经验是：“综合治理，多管齐下”—科学设计流程、强化管理、行为教育、点亮员工的心灯。

经营责任心之一—严格流程

要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量，只有流程上科学合理，才能高效。

所有的经营管理事务工作都应流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都由着个人的性子来，企业竞争力也就无从谈起。只要把流程设计得科学合理，做到了标准化，那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了；只要照此流程和标准去做，自然也就尽职尽责了。所以流程设计约束的是每个参与工作的人的操作行为。

经营责任心之二—强化制度监管

经营责任心之三—教化人心

仅有流程制度和监管，员工就一定按流程和标准做了吗？显然未必。那就要通过行为教育来进行。如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为教育则是让员工自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。行为教育分两部分：一部分是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。

对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。

何为培？培：培土；培养。在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风刮倒；二是保养，添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。

经营责任心之四—点亮员工的心

无论是通过流程设计和强化管理来约束员工岗位尽职尽责，抑或是通过行为教育来让员工主动自愿接受约束，达到岗位尽职尽责的目的，这都是来自员工外部的压力和驱动力，那么要使员工做到自我驱动和远行，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。

毛泽东的哲学智慧

历史上的伟人分圣贤、豪杰两大类，毛泽东集圣贤传教与豪杰办事于一身。他一生成功最大的秘诀是什么？答：哲学智慧。本讲结合史实，介绍了毛泽东一生是如何学哲学用哲学的，是怎样将抽象的哲学原理转化为通俗易懂、好学管用的思想方法和工作方法，并用这些方法培育领导人才的；分析了为什么伟人们都十分看重哲学智慧，哲学能够帮助管理者解决哪些问题；阐述了毛泽东哲学智慧的思想体系和主要内容，以及怎样学习才能将毛泽东领导艺术的精髓真正学到手。读完本讲后，你会发现，哲学离自己并不远，伟人离自己也不远，进而产生对哲学，特别是毛泽东哲学智慧的浓厚兴趣和学习愿望。

＊没有调查就没有发言权

管理就是决策。如何确保决策的及时、正确并有效实施，始终是管理学研究的重点，先后提出过各种各样的决策理论及以swot为代表的一批决策模型。对此，毛泽东的看法是：没有调查就没有发言权。要想做出正确决策，关键不在决策工具，而是于领导者要深入实际，调查研究，善于集中群众的智慧。本讲着重介绍了历史上毛泽东是如何开展调查研究的，是怎样看待调查研究与领导决策关系的；在实践斗争中毛泽东概括出哪些重要的调查研究方法，总结了哪些至今仍有指导价值的经验教训。读完本讲，再去翻阅管理学教科书中关于决策问题的章节，你会有许多新的感触。

＊对管理学理论的哲学反思

管理学历来是知识最庞杂的学科领域之一。面对众说纷纭、莫衷一是的管理学说，企业家常有真伪难辩、不知所从之感。要想走出管理学理论的丛林，必须借助于哲学之光。本讲运用马克思主义哲学的基本观点，从分析管理的基本矛盾、主要矛盾，界定管理学理论建构方法，确定影响管理思想发展的主要因素入手，对古今中外各种管理思想的发展脉络进行了梳理；对西方管理与东方管理、科学管理与人本管理、现代管理与后现代管理等热门话题，作了马克思主义的解读；对信息化社会和知识经济时代管理学的未来发展，提出了大胆的预测。读完本讲，你会感觉似乎找到了一张管理理论的地图，依图再去探索具体的管理理论，会更清晰、更有效。

＃管理者的万能钥匙

作为人类历史上最成功的领导者，毛泽东一生实践并概括提出过无数领导方法。可他明确指出，“我们共-产-党人无论进行何项工作，有两个方法是必须采用的，一是一般和个别相结合，二是领导和群众相结合。”为什么毛泽东对这两个结合情有独钟？两个结合工作方法的哲学蕴含是什么？怎样运用两个结合的工作方法，去解决实际管理工作的具体问题？这些就是本讲试图回答的`主要问题。学习了这些内容并付诸实践，在反复实践中真正掌握了两结合的领导方法后，你会发现，自己有了破解任何管理难题的万能钥匙。

群众是真正的英雄

领导是相对于被领导者即群众而言的。如何正确处理与群众的关系，确保自己说话有人听，指令有人从，是决定领导者成功与否的关键。毛泽东之所以成为伟人，就在于他深谙“得人心者得天下”的真理，坚信群众是真正的英雄，提出并身体力行了“一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去”的群众路线。群众路线是毛泽东思想的精髓，是共-产-党得天下的治胜法宝。这已是不容置疑的历史。问题是，毛泽东的这一法宝包括哪些要点？从管理学的角度应如何解读？对于21世纪的管理者，这一法宝还管用吗？新形势下贯彻群众路线应注意哪些问题？这，就是本讲所要讲述的。

＃事物总是一分为二的

超越麦肯锡

麦肯锡公司是响誉全球的管理咨询机构，该公司倡导并使用的咨询决策方法深受业内人士的推崇。本讲将麦肯锡方法与毛泽东常用的矛盾分析法进行比较，指出了相同之处。如：都强调调查研究，以事实为决策依据；都采用结构化的方法，形成分析问题时的逻辑框架；都先概括提出假设性结论，然后用数据加以验证，等等。同时也指出，矛盾分析法坚持用对立统一的观点观察分析事物，更强调透过现象看本质，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，提出可操作的解决办法。相信两大经典方法的这一比较，对重视分析而又苦于方法不足的管理者，会有所启发。

＊企业管理中的十大关系

1956年，毛泽东以著名的《论十大关系》开启了中国特色社会主义道路的新探索，同时开启了从哲学角度研究经济管理问题的新思路。毛泽东强调，没有哲学头脑，写不出好的经济学。因为经济管理要解决的都是矛盾，只有提高哲学素养，才能在分析解决具体矛盾时真正把握好度。本讲模仿毛泽东的思路，对企业管理中经常遇到的十对矛盾进行了分析，结合近年来一些知名企业衰盛成败的案例，从哲学角度进行了经验解读，对如何破解企业管理中的这些难题，提出了一些指导性的意见。希望对伟人思路的这种模仿，能为你观察、解决实际管理问题，提供一点帮助。

＊困扰中层领导的十对矛盾

建立学习型组织，培养既忠诚可靠又聪明能干的中层领导骨干，是企业家的首要职责。要想完成好这一任务，就事论事地讲道理，传授具体招法是不够的，必须组织中层领导骨干学哲学，以求改进其思想方法，提高其精神境界层面。本讲将经常困扰中层领导的难题概括为十对矛盾，从哲学的高度，分析了处理这些矛盾时常见的错误及其原因，介绍了毛泽东等卓越领导者概括出的经验教训，提出了认识和解决这些矛盾的若干基本原则。相信每一位有悟性的中层领导骨干者，能从这种由事论理，事理交融的分析中，受到启发，汲取营养。

1、胸怀全局与立足本职

2、主动思考与安守本分

3、对上负责与对下负责

4、协作精神与部门利益

5、全面建设与业务工作

6、亲自动手与幕后指挥

7、慈不掌兵与爱兵如子

8、物质鼓励与精神激励

9、培植心腹与任用骨干

10、权力手段与人格魅力

一、认同的观点

最好的管理，就是自己管好自己；最坏的管理，就是自己言行不一。怎样做才是一位好的管理者？《宽心》中说，好的管理者所要具备的素养有四点：待人要平和有礼；做事要精简有道；论理要中道由分；领众要融和有义。

二、联系实际

作为老师，从某种意义上来说，都属于管理者，管理一个班级，管理一堂课。老师是学生的引路人，班主任是班级的引导者，学生的成长，班级管理的成效，与老师这一管理者有着莫大的关系。论理要中道有分。一个事业团体一定有其创办的理念，一个班级又何尝不是如此？接手一个班级，首先就要有一个明确的目标：我要把这几十号学生带领至何方，我要把他们培养成什么样的人。一堂课也是如此，我这堂课想要贯彻何种教育理念，想要实现什么教学目标，让学生学到些什么，感悟到什么。目标就犹如一条绳索，将你日常的管理工作串联起来，一切都有据可依，显得井井有条。但事实上，很多老师都缺少这一点，所以没有方向感，管理工作显得杂乱，只是为了完成管理工作。

三、重构

为何企业转型的探索有的成功有的失败?在确定转型方向和类型的过程中又有哪些关键因素?这还要从企业转型升级本身说起。

企业转型升级是一种全局视角的商业智慧，是一种建立在对经济、环境远眺基础上的商业模式、理念和制度的转换，横跨战略、运营、研发、文化、人力资源等多个维度，绝非单靠引进新技术和产品就能实现的。说起企业转型，有几个名词被反复提起：创新、资源、管理、可持续。

现代管理之父彼得•德鲁克曾经说过，“智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有‘有效性’才能将这些资源转化为成果。” 创新能力作为新世纪以来企业长期关注点，重要性毋庸置疑。然而，相较于大多浮于表面“喊口号”、“为创新而创新”、重视理论“难实践”的创新能力培养而言，管理效能提升和资源配置优化对企业转型升级的作用却是实实在在的。

面对经济增长放缓，劳动力和资源成本上升，产品生命周期进入成熟阶段、市场趋于饱和的局面，企业也应该反思自身，逐渐由激进向稳健经营转变。作为稳健经营的有效途径，整合并合理利用资源、提升管理能力和效能的需求日益凸显，然而这一点却常常被急剧扩张、高速成长、更多注重眼前利益和业务收益的中国企业们所忽视。

有一则故事说，梭子鱼、虾和天鹅一起发现一辆装满食物的车，就想把车子从路上拖下来。他们使尽力气，可怎样拖、拉、推，小车还是一动不动。原来，天鹅使劲往天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又向前游去，究竟谁对谁错?反正，在他们看来，都使劲了。中国一些企业恰恰就如同故事里的动物们，虽然有统一的战略目标，却在实践过程中因为管理不善、效能过低、管理协调不畅、资源分配方向混乱、人力物力分配能力欠缺，倒在了转型路上。管理效能和资源配置，已经成为了很多企业转型升级的软肋。

基于对200余家国内企业的长期跟踪和研究，元年诺亚舟研究院认为，企业转型的关键在于根据当前环境和经济形势，结合总体战略，提升企业管理能力、创新能力，最终提高管理效能，优化企业资源配置，提升绩效和收益，实现企业转型升级。

管理大师彼得•德鲁克曾经说过，“管理者，就必须卓有成效”。管理过程中效果最明显的，是对财务管理的提升，这也是企业管理和运行的核心之一。在信息化时代，通过对财务指标的量化能够清楚的衡量和观察企业转型的效果和效率，清晰明了，可以看作是企业的“晴雨表”，为企业转型升级决策的制定和调整提供依据。

德鲁克还说过，“卓有成效是可以学会的。”“学会”财务管理，最立竿见影、卓有成效的，则是管理会计工具和方法的应用。“财务虽然不能代替生产经营，但能提升企业价值。”多名cfo都信奉这样一个理念，并在这种思想的.指导下实践了财务精益管理。

这些宝贵的经验，值得企业吸取并运用到转型升级中去，以管理会计促进财务管理提升为出发点，带动价值创造，进而形成管理提升的良性循环。

元年诺亚舟研究院认为，首先要明确财务管理的地位，其次要加快财务管理工作的转型，以信息化为支撑平台，使财务管理职能从核算型向价值创造型转变，才能提升管理效能，促进企业转型。

通过管理会计工具实现的精益化财务管理，相对而言是一种小投入、大效果的策略，能够在转型升级路上提升企业防御力和生存能力，更是企业成长的积淀。它侧重于在源头上解决问题并创造价值，对提高企业升级转型过程中的资源使用效率有着令人瞩目的作用。

其中有四种工具尤为重要：bi(商务智能)，全面预算管理，成本费用控制和集团管理控制。bi软件通过对商业信息的搜集、管理和分析，使企业的各级决策者获得企业转型所需的知识或洞察力;全面预算管理支撑企业战略落地，指明企业资源分布方向，帮助集中企业优势资源和资金进行转型升级;成本费用管理控制和集团管理控制的相关软件可以从外部“堵”住资金流失，更能从内部“疏”理流程、确保财务流沟通顺畅。

在这方面，国内已经有厂家研制了成熟的系统平台和软件，如元年e7-fpm财务绩效管理套件，包含e7-planning全面预算管理、e7-cc费用管控、abc作业成本管理等软件，并且基于bi架构、使用hfm财务报表合并系统，可以有效分析集成财务数据、提高财务效能。此外企业还可以借用外脑，问策专业财务咨询公司来实施相关管理会计工具和方法。

1．首先要树立人力不再是商品，而是企业的资产的观点。在国际上发达国家也是近20年才把人力资源管理提高到与财务管理、市场营销同样位置的。

2．要确立外部顾客与内部顾客的概念。内部顾客就是直接服务顾客的第一线员工。管理层是服务直接服务顾客的人，为“内部顾客”服务的工作做好了，才能做好外部顾客服务的工作。

第一线员工的工作效率=能力+激励+支持

3．要懂得“80-20”理论对餐馆行业的指导意义。英国经济学家wilfred parefo提出的“80-20”理论，即：80%的盈利是从20%的产品中产生；80%的问题是从20%的雇员中产生；80%的管理建议是从20%的管理人员中产生。因此要开好餐馆，取决于20%的管理人员和20%的好产品。

为了做到这一点，经营者要向20%的管理人员授权。首先是要与管理人员分享信息，包括成本、毛利、费用及市场占有率等，使管理人员有可能提出建议。其次要有限度授权，即在什么范围内、什么情况下，各级管理人员可以自主决定处置发生的问题而不必事先请示，当然事后要提出，说明情况及处置后的效果。

4．要树立新的培训观念：改变组织要求去适应雇员。

我们传统的培训厨师的要求是培训厨师成为什么都能做的全才，从厨工到厨师再到技师。这种要求费时很长，培训费用很高，培训效率低，而且餐馆花了大力气培训出来的厨师水平越高，支付的工资就越高，而且很容易在人力市场上被其它餐馆挖走。

新的培训观念是改变组织要求。餐馆要求的厨师分成二类。极少数厨师（行政总厨、厨师长）承担类似工业产品的设计师和工艺师的责任，主要是研究制订创新菜谱和制订保持菜肴品味质量标准的`操作工艺规程。这些人的技能和工作态度是企业资产的一部分，应该拥有企业的部分股权。如果有修改工艺标准的建议应该提出，但未经设计师、工艺师修正，任何厨工不能自行其是，这样烹制菜肴才能保持稳定的口味和质感。由于操作工的技能要求简单，培训容易，工资与培训费用均较低，而且不大会离开，如果有人要离开，从人力市场上再招聘人顶岗也容易。

美国快餐连锁店就是用这种方法来组织厨房劳力，这样做既保证质量，又节省人力费用，所谓“肯德基不需要要厨师”就是这个意思。

摘要：文章针对建筑管理人员素质目前状况及对工作的影响，提出建筑管理人员应具备知识素质、能力素质和人格素质，并指出通过切实执行持证上岗制度、进一步优化执业资格考试策略、强化终生学习和有效的绩效考核来提高人员素质。

关键词：建筑工程管理人员 素质

随着中国全面建设小康社会的开展和新型工业化进程的推进，近几年建设投资规模在迅速增长，目前中国已成为世界最大的建设市场。中国当前在建设事业取得了举世瞩目成就，但同时也造成了很大的浪费和损失，其中管理人员综合素质不高是造成损失的主要理由之一，目前的建筑工程管理人员素质与实际工作的需求之间还有距离，尤其缺乏既精通工程技术、又通晓管理业务、具有战略眼光的复合性管理人才。因此如何提高建筑管理人员综合素质，从而有效地降低工程损失、提高工程效益，就成为建筑企业面对的一个重大课题。

一、建筑管理人员素质目前状况及对工作的影响

据调查，目前中国工程管理人员的目前状况是：技术素质较强，管理综合素质普遍不高，人文基本素质、尤其是国际化素质较为薄弱。在工程管理人才总量不足的前提下，工程实践中所需要的既懂工程技术、又精通工程管理、具有较强的人文、法律素质和国际化观念的中高级管理人才尤其十分匾乏。我国当前高层次的建筑管理人员很大一部分都是从基层中上来的，现场经验非常丰富，但很多人文化水平都比较低缺乏对管理知识的系统学习，管理工作基本都靠自己的经验对付，缺乏现代知识的武装，思想观念落后，缺乏创新精神，正是这种目前状况导致了工程管理人员在管理素质方面存在的缺乏领导风范，管理者的人格魅力缺失，对员工的凝聚力不强;不善授权和合理分工;协调能力欠缺和资本运作能力差等理由。

虽然当前已实行了执业资格考试制度，但考试中理论性内容较多，有丰富实践经验的从业人员记忆力较差很难通过考试，年轻人记忆力较好比较容易通过，但没有多少实践经验，从而出现较严重的“挂靠”现象，使得执业者和实际在岗管理者并非同一个人，管理者整体素质并不能满足当前的要求，也制约了素质的进一步提高。正因为建筑工程管理人员素质理由才加剧了我国建筑工程质量理由、安全理由，并且造成了巨大的损失和浪费。

二、建筑管理人员应具备的素质

1.知识素质。建筑工程管理人员要在工程中承担工程管理任务，实现工程的目标，要解决工程中国的理由，首先必须掌握相关的知识。

首先，具备较强的技术素质，必须掌握先进的工程技术知识，当前大部分建筑管理人员都能具备这一素质。

其次，要具备较强的管理和经济素质，许多建筑工程管理人员对经济学和管理学方面的知识知之甚少，认为有经验就行，但随着市场经济向纵深发展，各种经济关系，纵横交织，错综复杂，这要求建筑工程管理人员必须有良好的经济学造诣和管理学修养。

2.能力素质。仅仅只有知识却不会运用于实践的管理者也不是合格的管理人员，社会所期望的建筑工程管理人员应具有良好的决策、计划、组织、沟通、协调、应变和创新能力。

3.人格素质。由于建筑工程对社会的重要作用和建筑工程管理职业的特殊性，建筑工程管理人员需要有特殊的职业道德要求。在中国传统文化中有这样的观点：“有德有才是圣人，有德无才是贤人，无才无德是废人，有才无德是小人”，当前工程管理人员存在着工程道德缺失理由，因此要加强职业道德教育，优秀的管理者应具备一个良好的社会道德品质和经营管理道德品质。因此应培养建筑工程管理人员乐岗敬业、诚信、合作精神、使命感和责任感。

三、提高建筑管理人员素质的措施

1.切实执行持证上岗制度

从20世纪80年代以来，为了加强工程建设管理，提高建筑工程技术和管理人员素质和工作水平，我国国家人事部与建设部一起，相继在建设工程领域建立了多种执业资格制度，劳动部和社会保障部等部门还设立了众多的职业资格认证制度[1]，虽然当前已经有这一整套的执业资格制度，但现实中存在着大量的“挂靠”现象，很多年轻人考执业资格证的唯一目的就是为了“挂靠”获得相应的收入，现实生活中有一部分执业人员和实际的在岗管理人员并不是同一个人，这从根本上制约了建筑工程管理人员素质的提高。所以要想真正提高素质首先必须禁止“挂靠”切实执行持证上岗制度，严格审查持证人和管理人资料，并在执业过程中不定期抽查，确保持有资格证者和在岗者是同一人，只有这样才能通过执业资格制度真正提高管理人员素质。

2.进一步优化执业资格考试策略

目前各种建筑类执业资格考试中最大的共同点就是大部分考试内容都在教材上，很多内容都需要记忆，对实践经验要求并不严格，虽然对工作年限有要求，但没有要求具体是在什么岗位上的工作年限，这样很多年轻人的记忆力很好可以一个人考很多个证，但一些年纪大的有丰富实践经验的人由于记忆力较差所以很难通过考试，而建筑工程管理人员需要职业者既有理论知识也要有丰富的实践工作经验，这使得取得执业资格的大部分人最终并不能达到合格的建筑工程管理人员素质要求。因此，建筑类各种执业资格考试中应严格专业要求，所报执业资格考试应与所从事岗位相一致，考试内容中应加大实际管理理由分析内容的比例，既要满足知识面的要求也要满足实际工作经验的要求，这样才可以保证取得执业资格的人员具备执业能力。

3.强化终生学习

现代社会是一个快速发展知识经常性更新的社会，如果不能及时更新自身的知识必将被社会所淘汰，建筑工程管理人员要持之以恒地坚持在工作中学习，在学习中工作，在实践中提高[2]。要认清自身素质与形势要求的差距，树立终生学习的观念，提高学习的自觉性，变被动为主动，充分发挥个人的主观能动性，积极投入到学习中去，以坚持不懈的精神，抓紧进行知识更新，增强工作能力，提高自身素质。学习的形式可以是通过实际工作中感悟和领会、继续教育、讨论会和讲座等。

4.有效的绩效考核

为了保证建筑工程管理人员素质和工作水平，除了要严格执行执业资格外，对于取得执业资格后的实际管理水平也要有一个公正的考核制度，这就要求对已经具备执业资格的人员有一个有效的绩效考核制度。可以定期的或不定期的从各方面了解各执业人员的工作能力和成果，对那些不具备素质要求的执业人员应取消其执业资格，以此激励建筑管理人员在取得执业资格后仍要不断提高自身素质。

以上对建筑工程管理人员的素质主要是针对当前存在的一些较严重的现象提出的，对于建筑工程管理人员素质的要求远不止这些，要想建立一支高素质的建筑管理人员队伍在中国仍然任重而道远。