当观看完一部作品后，一定有不少感悟吧，这时候十分有必须要写一篇读后感了!那么该如何才能够写好一篇读后感呢？下面是我给大家整理的读后感范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
稻盛和夫，日本经营之神，他的每一本书都值得研读，尤其是本书。我们知道，稻盛和夫本是技术员出身、以发明新材料、开发新产品起家，居然能够将财务会计和生产经营结合的如此之好，而且还独创了“稻盛和夫式”经营会计原则，可谓独树一帜，这就是本书《经营和会计》，禁不住由衷的敬佩。
《经营和会计》这本书主要讲的是：创业之初，技术出身的稻盛和夫表示对会计这个科目一无所知，当时他能做的只是全身心的投入工作，但是企业经营中又面临中各种各样复杂的问题，这些问题让他感觉到寝食难安，几经思虑决定一切事情都应该首先遵循原则和原理进行解决和处理，所以稻盛和夫对于每一个问题都决心恪守原则，就是说大家都认可公认的，正确做人的基础上开展经营。稻盛和夫把做人处事的一些基本道德原则，如公平、诚信、正义、善良等作为判断是非的标准，他认为，把握住这些基本原则，就能以不变应万变，就能做出恰当的判断来推动公司的发展。
所以“稻盛和夫”会计学的基本思维方式是追究事物的本质，以“作为人，何为正确”作为判断，道德良心为基础。在对事物做出判断时，要追溯到事物的本质，同时，要以做人最基本的道德、良心为基础，把做人何谓正确作为基准进行判断，这是最为重要的。另外要依据原理原则追求事物本质，不能生搬硬套。判断基准也不应拘泥于常识，要透知事物本质，不被常识捆绑手脚。
本书阐述了企业经营中重要原则与会计的关系。“销售最大化、费用最小化”就是企业经营的原点。在增加销售额的同时，不是增加费用，而是保持费用不变，可能的话还要降低费用。销售额是收益的源泉，要把销售额最大化，关键是定价。合理定价是找到客户愿意接受、乐意购买的最高价格，此时单价乘以销量达到最大值。经营者要懂会计，对会计数据稔熟于心，指出问题所在，才能实现真正意义上的经营。
现就本书阐述的“稻盛和夫”会计原则，分享如下，与大家探讨交流：
“以现金为基础的经营”就是经营要聚焦在现金的流动上，清楚地掌握赚的钱在哪里，以什么形式存在，这是经营的基本。经营者时刻要注意你的资金去了哪里，同时更要及时的关注每日的资金情况，不能等到财务结算后看报表，因为过去的事情是无法挽回的，要及时的去关注你的企业的现金情况，你的钱去了哪里，它们是以什么形式存在的，所以我们应该认识到现金流量表的重要性。另外经营要有余裕，无债经营，提高自有资本比例，不能出现账面盈利却缺钱的情况。
经营过程中注重成本尤为重要，随着成本的下降，企业利润会直线上升。所以我们做任何决策前，都要考虑到成本问题，才能做好企业的经营。管理者需要亲自到一线去实际检查，亲自去处理，使得公司的资产货真价实不含水分，不持有不良资产。已经毫无价值的东西却被作为财产放着，作为资产处理，结果账面上利润却是增加的，这样做对企业伤害很大，我们坚决不能为了面子好看而使公司进入不健康的状态。
同时应该注重经营效率和产出比，警惕固定费用的增加，尽量削减固定费用，把盈亏平衡点降下来，增加利润，时刻牢记经营的“销售最大化，费用最小化”。我们还应该摒弃投机行为，追求投机性利润对社会毫无价值。企业的使命，是通过自由的、富有创造性的活动，孕育新的价值，为人类社会的发展进步做出贡献。以此获得的利润，称之为“额头流汗换来的利润”，这才是企业应该追求的。我们在做企业时应该遵循即买即用原则，“需要一升，只买进一升”。即用即实，只买当时需用的量，看上去买贵了，但员工珍惜使用。因为没有剩余，就不需要仓库。不要仓库，也就不需要库存管理和库存利息，减少了成本和费用。
企业经营者不但要在宏观上充分明白整个公司的状况，而且要在微观上了解部下所做的工作。财务工作中不允许暧昧妥协，追求完美至每个细节。经营者要亲身出入现场，了解现场情况，才能胸有成竹游刃有余。必须百分之百实现目标，不能降低目标要求。经营者必须具备一种能力，就是把人们内心持有的向新鲜事物挑战的精神诱导出来，提出明确而坚定的目标，意气风发身先士卒，点燃大家热情，最终从上至下，管理者、经营者、员工，都严于律己追求完美。
双重确认原则既能保护员工又能提高业务本身的可信度，保证公司组织的健全性。稻盛和夫的经营哲学的根基是“以心为本的经营”。一方面人心具备强大的力量，同时人心也有脆弱的方面，无意中的一念之差，就会让人犯下过错。因此，要贯彻“以心为本的经营”，要保护员工，所以，这项制度是对人的关爱之情，是不忍让人犯错的善的信念。企业中这种保护性的机制设计得越是严密，就越能体现出对人的关怀。领导者要亲临现场，检查制度的落实情况，反复确认，扎根制度。
我们反复提到了“销售最大化，费用最小化”的概念，打破了传统的销售增加费用也需要增加的理论，从而让我们更能深刻的体会到经营者的工作目的。稻盛和夫的经营中将公司分成多个个体，每个个体像一个独立的经营体，可依照自己的意志开展事业，每个个体作为利润中心运行，其领导者需要上司认可，但是它的经营计划、业绩管理、劳务管理等都由自己运作，是一个全员参与的经营模式，每位员工目标清晰，在各自的岗位不懈努力，获得自我实现。通过个体的单位时间核算每个个体对公司的利润创造多少一目了然，创造出单位时间效益核算管理制度，其合并起来就是公司的整体。
运用单位时间效益核算体系时，最重要的是经营者要得到员工的信赖和尊敬，这样经营者还必须亲临现场，向现场的员工直接诉说工作的意义和目标。经营着必须通过职场的会议以及公司聚会，与员工打成一片，向他们直接传递自己的思想。经营者自己要将必要的能量直接注入到现场员工的身上，只有这样，员工才会从内心焕发出朝气和干劲。
企业的透明经营实际就是财务账目的公开和透明，不做虚假的账务，坚持原则的对待每一笔收入和支出，财务人员应清正廉洁，公正无私，追求做人的普遍正确的准则，摒弃卑怯的思想行为。经营者严格自律公正无私，让员工知道公司整体的状况、前进的方向和目标，同时让他们知道将会遇到的困难以及经营上的难题。这种做法，对于提高公司的道德水准，让员工朝着正确的方向奋进，都是必不可缺的。凝聚员工的力量，就能增强公司的力量，形成公司的合力，才能加强公司的发展。
通过这本书的阅读，我感悟至深——经营者只有真正的掌握会计管理原则，并把会计学运用到实际的工作中，才能更好的经营企业。经营和会计是密不可分的，不懂会计的经营者就不是一个真正的经营者。在经营及会计中，我们首先要遵循做人的基本原则，如公平、诚信、正义、善良等，企业的经营就是人心的经营，只有这样企业才能壮大。把这本书中谈及的主要经营和会计原则联系起来，即一一对应原则、筋肉坚实的经营原则、双重确认原则、提高核算效益原则和透明管理原则，再辅以完美主义原则和重视现金流，就能指导我们企业的经营和发展。
在当下的时代，这本书对企业的意义尤为重要，有理念、有原则、有实践，还能真正指导企业的经营与管理。
学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价势必会很高。英文有个词，叫learningcurve，学习曲线，我们要尽量缩短这个学习曲线。
阿米巴经营是稻盛和夫的经验总结，其中讲到这企业建立阿米巴组织的必要性，很重要的一点是让员工有参与感，有自我认同和成就感，都成为企业的经营者，最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。
企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是：
1.该部门或单元能够做到财务上的独立核算;
2.该部门有独立的业务，或职能;
3.该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行，而不是相反。
稻盛和夫讲到了企业推行阿米巴经营，必须具备一定的条件的。比如员工有比较高的道德标准，能够遵循“做人何为正确”的价值判断。企业必须有“应在追求全体员工的物质和精神幸福的同时，为人类和社会的发展和进步做出贡献”的经营理念，全体员工必须有公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等价值观。企业如果具备这些，推行什么都没问题了，不是吗?那么说，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。
《稻盛和夫的实学》第四章读主要谈论了第四条原则：贯彻完美主义原则。
这里所说的完美主义，是指不允许暧昧和妥协，所有工作都要追求完美，达至每个细节。
企业的经营者要想在工作上达到完美的要求，不但要在宏观上充分明白整个公司的状况，而且要在微观上了解部下所做的工作，所以要频繁出入现场，感受现场的气氛，了解现场的情况。记得以前李总经常说团队的气味不对，指的就是现场的氛围不对。
真正实现完美主义当然很困难，但具备追求完美主义的态度，就能减少错误。同时要严格核查以求完美。书中说稻盛先生在审阅资料时，不知道为什么，有不对劲的地方都会扑入他的眼帘。这让我联想到部门的文案和设计审核，不管在我前面有几个人审核，到我审核的时候都会发现有可修改的地方，甚至是错别字!我觉得一方面是我对工作的责任心，另一方面我觉得在工作中我有追求完美主义的态度。而且只有我这样的认真审核，提供相关资料的人才会自然而然地去追求完美主义，产生精进心。
今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对?盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
?盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜?盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于?盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，?盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的'“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”，而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到?盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以?盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考?盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工―――企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
优秀作文推荐！第三章主要谈论了第三条原则：彻底地实行筋肉结实的经营。
不管是谁，只要是人，或多或少，都有让人看好自己的愿望。作为经营者，如果这样的虚荣心太强，就会粉饰企业，结果就会把企业弄成满身赘肉。企业的发展必须长期持续，有建百年企业的决心。所以若把企业比做人体，健康的人体各部门要血脉通畅，而且肌肉结实，充满活力，即经营者必须塑造一个没有赘肉、筋肉结实的企业。
在本章中，看到了一个节约的京瓷，一个节约的稻盛先生。和想象中的大公司和大企业家不一样，本以为京瓷应该是各方面条件都比较好。而实际上京瓷一点没有大公司的大手大脚和铺张浪费，能用二手设备的决不用全新的，而且会关注设备的投资总额和投资效率做比较，比如和德国的高性能设备做比较时，虽然效率只是德国设备的一半，但价格只有它的十分之一，这样京瓷更胜一筹。而且追求虚荣，过度的设备投资，反而会弱化经营体质，不能让有限的资源得到有效的利用。
另外一个是我司备货可参考的原则即用即买原则或买一升原则，即只采购需要的量。东西一多，用起来就会大手大脚，不再节约，不再爱惜。同时对于多备货的库存，就有可能是今后也卖不出的东西，却要每个月多次被盘点。就是说，已经毫无价值的东西却被作为财产放着，作为资产处理，结果账面上利润就是增加的，就要交纳不必要的税金。为此，做为经营者一定要具备严格律已、坚定的经营哲宵，不能为了公司和自己的面子，在诱惑前败退，一定要谨记：不投机，额头流汗换取的利润才有价值。