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1电力工程土建项目成本管理的作用及问题分析
另外就是在电力工程土建项目的施工阶段的成本管理的问题，针对这一问题首先要能够对建设的可行性进行研究，并要进行投资额的审批程序，但是当下的一些电力工程土建项目在这些程序上都没有进行严格的执行，还存在着急于开工，从而对施工前的准备工作没有做足，特别是在投资额度的限制方面以及对建设的标准确定和设计的尝试要求等方面的把关不严。这就在很大程度上造成了电力工程土建项目施工中对于设计变更的情况，不仅是耽误了工期，并且在成本上也大大的增加了，另外就是有的电力工程土建项目的施工过程中还存在着施工的随意性问题，往往是想到哪里就做到哪里，在设计的变更合理性以及必要性方面没有一个标准，这就对土建项目的成本造成了很大的损失。
2解决电力工程土建项目成本管理问题的措施
通过以上对我国的.电力工程土建项目成本管理的相关问题的分析，要想在成本管理方面得到有效的控制就要从多个方面多个角度的进行探究。首先在电力工程土建项目施工之前要做好准备工作，必须要能够将建立制度得到有效的实行，这一环节的加强在建设设计的合理性方面能够起到很大的促进作用，也能够使得成本控制在一个合理的范围，真正的做到采用最小的投入来获取最大的产出。另外在限额设计这一方法要能够积极的推行，实践证明这不只是一个经济问题，严格来说这是一个技术经济的问题，这一限额设计的方法可以将电力工程土建项目的整个成本得到有效的控制，从而达到预期的控制目标，在这一限额设计的方法实施的过程中，要能够保证设计的人员是有着丰富经验并且对技术经济有着实践的设计师，只有如此才能够将这一设计的方法得到有效的完善到位。另外在电力工程土建项目实施阶段要在成本管理上得到有效的加强，这是最为关键的一个环节，首先要在施工的合同管理方面得到有效的加强。合同管理对于整个项目建设是成本管理的保证，所以必须要能够具备科学性以及法制性的特点，它对于土建项目的工程结算以及拨付工程价款这些都是比较重要的成本管理内容。
在进行签订合同的时候对于其中的每条内容要能够明确，严格的按照合同的内容进行操作，避免施工问题引发的索赔现象发生。同时在施工阶段的材料的成本管理也要得到有效的加强，电力工程土建项目成本管理的材料成本管理是比较重要的管理内容，在工程造价当中占据着比较大的造价比例，所以加强这一方面的成本控制对于整体的成本能够在很大程度上得以降低，从而实现良好的工程效益。
而在土建项目的结算成本管理方面也要进行强化，对于竣工的结算及时的做好，在核算的技术资料方面得到有效的加强管理并归档，在土建项目结算方面得到有效的加强有着其必要性。有效的对电力工程土建项目成本就行控制要能够从组织上采取措施，对组织的结构进行明确，在技术上也要能够得到加强，严格的检查监督各阶段的设计，采取技术经济的观点来进行审查设计方案，还要能够通过经济的层面进行对成本加以控制，动态比较实际值和计划值，对审查的各项费用支出要严格的执行，要以市场作为中心，只有在各个重要的环节得到了有效的控制，那么对于电力工程土建项目的成本管理就能够见到实效。
3结语
总而言之，对于我国的电力工程土建项目的成本管理它直接影响着电力工程的效益以及质量，并且和工程项目的诸多环节都有着关系。故此，要能够对其成本管理得到充分的认识，在成本管理的实效性方面要能够重视，把电力工程土建项目的效益放在重要的位置。
建筑工程概预算的控制在建筑工程中是极为关键的，在建筑工程的每一个环节都需要进行工程概预算控制，这样就可以将成本控制在一定的范围内，也可以保证质量，在这样的情况下，就可以完善工程的管理。建筑工程中的概预算就是指建筑工程开始之前设计的不同阶段，每一个阶段需要根据具体的技术指标和内容对工程需要的费用进行具体的计算，这就是工程概预算。工程概预算可以将工程的投资资金控制在一定的范围内，提高工程的投资效益。
1建筑工程概预算控制中存在的问题
1.1工程概预算编制不合理
现在我国的建筑市场竞争越来越激烈，建筑企业也越来越多，这些建筑企业只有将工程概预算控制好，才能够提高自身的竞争力，在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。但是现在的工程概预算还存在着很多的问题，有很多的工程概预算存在着少算、多算和漏算的现象，存在着很多纰漏，这些纰漏的存在使得工程概预算的内容缺失，不够详细，在工程的后期会出现众多的问题，也会导致企业的资金链出现断裂，不利于建筑企业的可持续发展。有一些建筑单位为了将投资的回收期缩短，就会减少勘察设计的周期，这样设计工作就不深入，有些设计方式与实际的建筑设计还存在着很多的差距。在设计的过程中，存在着态度不端正的问题，而且设计的水平也有限，没有进行严格的审查，审查的环节存在着大量的漏洞，因此要在施工的时候，将漏掉的内容全部补齐，这样就会存在工程概预算超估的现象，在决算的时候也会出现超预算的现象。
1.2建筑工程项目管理较为混乱
在建筑工程管理中，项目管理是其中十分重要的组成部分，正确的项目管理应该是建立在普遍接受的基础上的，任何的活动都需要按照指定、评估和控制方面进行的，最终的目的就是要按照概预算、技术指标和时间要求来完成项目的建立工作。项目管理的过程中，一定要明确相应的目的，满足相关的技术条件，利用现有的目标来完成基本的建设目标。但是现在的建筑工程项目概预算管理还存在着很多的问题，这些问题的出现使我国建筑工程概预算管理缺乏一定的连续性，有些工程项目是无法正确的按照项目管理的程序进行相关的指标的落实工作，有些工程项目甚至没有进行审批就私自将建筑的规模扩大，将工程概预算的规定和程序视若无睹。在初步设计的阶段，有些设计审查环节就将概预算进行了规避，导致了在后期的工程开工之后，工程概预算无法起到指导和控制的作用。
1.3项目招投标不规范
项目的招投标就是要保证每一个当事人的合法权益，维护国家的基本利益，要想达到这一要求就要在保证质量的前提下，提高经济效益，这样才能够维护广大人民群众的基本权益。在招投标的`过程中，要确保双方签订的合同符合相关事实，还要有一定的竞争力，减少招投标环节中可能出现的纠纷，相关的合同一定要具有一定的可控性。但是在现在的工程招投标环节中，存在着很多不公开招投标现象，将原本合法的公开招投标变得没有了法律的约束力，使很多的环节都出现了一系列的问题，将原本应该进行公开招标的环节，变为了议标，违反招投标文件的合同，违反相关的规定，工程量的清单也无法进行详细的清查，这样就导致了有很多的不当行为的出现，出现很多不必要的支出，超出了工程的概预算，这样对工程的后期发展是极为不利的。
在进行工程概预算编制之前，一定要将事前的准备工作做好，尤其是在设计阶段，一定要了解施工场地的地质条件、项目的可行性、需要的工艺设备、周边的环境和地形地貌，这样才能够设计出比较合理的工程概预算编制方案。在设计方案的过程中，一定要对施工现场进行详细的分析，对地质环境进行仔细的勘探，结合相关的理论知识才能够设计出科学的工程概预算方案，除此之外，还要严格的把握建材市场的价格，充分了解每一个环节，有利于施工方法的选择，促进建筑施工的不断进步。
2.2落实责任制度，强化项目管理
要将责任制度进行详细的落实，将项目管理工作落实好，要想将这两点工作做好，就要积极的推行相关的责任制度，选取能力比较出众的人来进行项目管理工作。在整个过程中，一定要明确自身的责任，做到赏罚分明，进而使概预算目标得以实现;要强化项目合同管理，对于施工单位应该严格遵守和执行相关的合同内容。在整个清算过程中，施工单位在接到结算工程款清单后应做好各项条目的核实工作，确认无误切与合同相符后，方可进入到支付环节，这样可以防止超概预算的问题。
2.3规范招投标工作
规范招投标工作作为控制建筑工程概预算的关键举措之一，必须得到充分的重视。相关部门应做好招投标的监督工作，参与招投标的各个单位必须严格遵守招投标的程序，在充分现有的信息资源和专业人才的基础上，认真做好工程的概预算及实施定额研究，对工程造价信息进行权威分析，在保证质量的前提下不断优化解决方案，合理地应对招投标评选办法，进而做好建筑过程中工程的概预算工作。
2.4加强建筑工程概预算的监督和校核
在对建筑工程进行概预算的过程中，不但在思想上要给予足够的关注和重视，而且要落实在实际的行动中，加强建筑工程概预算的监督和校核，从而避免因为人的失误而导致的不合理。在控制建筑工程概预算的过程中，校核工作有着重要的意义，是工程概预算工作的必要组成部分，有利于科学合理地确定有助于工程造价，保障投资者的经济效益。而监督工作的开展，不仅有益于维护建筑市场的秩序，同时也捍卫了国家的财经纪律，十分有益于建筑领域的长期繁荣与发展。
3结论
总而言之，建筑工程的概预算在整个建筑工程项目成本管理的过程中起着十分重要的作用。从实践中探寻控制建筑工程概预算的新途径、新方法，切实有效地解决在建筑工程项目实施过程中可能遇到的工程造价问题，保障建筑工程造价行业健康发展，确保建筑工程概预算得到有效地控制，工程的建设目标得以顺利的完成。
建筑工程概预算的编制工作设计首先要考虑经济因素对项目的影响，再由工程造价人员对每个设计方案进行估价，在对工程施工图设计预算，确定工期。而整个概预算过程需要有效控制，才能保证它的切实可行，顺利实现建筑目标。
加强设计工作的管理：首先要求设计人员在设计之前，对整过工程项目有充分的了解，这便需要设计人员提前收集相关资料，例如地形、地貌、水纹、建筑材料的性能和费用等，以及相关单位的.可行性建议，来深化设计，优化实际。同时可以通过设计招标来对比多种设计方案的技术，经济效益，选择出最优的设计方案。其次是推行限额设计，按照批准的设计任务书和投资估算来确定设计方案的总概算。最后是通过价值工程的原理，对工程造价进行分解，每个部分进行合理化设计，这样更有利于控制优质成本。
熟悉原材料和相关建筑设备的市场价格：一项工程的建设周期一般都比较长，所需要的原材料和设备众多，所花费用在造价构成中占有很大比重。市场上原材料和设备价格不一，而且随着市场的调节不断变化，将对工程的预算造成直接的影响。因此在概预算编制过程中了解市场价格对控制工程造价就尤为重要。
加强监督力度。在实际的概预算控制管理中，加强监管力度，严格监控工程项目的可行性，投资额度的审批程序。做到全方位的的风险管控，列如审核材料价格，工期，工程的质量，费用的支出结算等指标的监督来保障工程的顺利完工。同时也可以加强政府部门的监管力度，来保障投资环境的良好;工程相关人员的行为标准;工程的建设质量。
保持有序的项目管理。项目管理中科学合理的项目管理制度能够有效地增强各项管理措施的执行力度。那么首先要提高工程预算管理人员的业务素质和职业素质，对工程预算相关的专业知识和法律法规有充分的认识。其次是做到全方位的风险管理，同建设管理人员一起建立相关的奖罚制度，来提高工作人员的工作积极性。最后项目工程的管理人员，需要遵循项目管理程序，保持科学严谨的态度，才能更好的控制工程概预算的时效性。
5结束语
我国作为一个人口大国，人们对住房的需求量大，使得我国建筑行业在改革开放的几十年当中取得巨大的成就。建筑概算是建筑行业的重要内容之一，因此要求概预算人员能够从实际出发，找出我门工程该运算当中存在的问题，并且能够解决这些问题，从而促进那个将建设目标的完成。
摘要：全面预算以企业经济特点为依据，通过对战略目标细化和分解，能强化企业资源配置和利用，尤其是对资金和费用的管控，可以提升企业内部控制和协调能力，是企业经营管理过程中实现经济利益最大化的重要途径。近年来，财务共享服务模式在众多企业中广泛应用，信息化处理全面预算数据已经成为一种常态，煤矿企业也不例外。本文以煤矿企业作为研究对象，阐述了财务共享服务模式下煤矿企业实施全面预算的必要性，并结合煤矿企业市场现状，详细分析了财务共享服务模式下煤矿企业全面预算管理工作中存在的问题，针对这些问题，提出了优化措施及建议，以期为提升煤矿企业全面预算管理水平提供参考借鉴。
关键词：煤矿企业；财务共享服务模式；全面预算管理
近年来，随着矿产资源趋于紧张，煤矿企业竞争逐渐进入白热化阶段，为了适应市场环境的变化，很多企业管理者越来越重视全面预算管理。全面预算覆盖了企业经营发展中的各个方面，通过完善的全面预算管理体系能够真正实现对经营目标细化和分解，强化各部门之间的信息交流和沟通，规范日常工作流程，降低运营成本，提升工作效率，保证工作质量的目标。尤其是随着财务共享服务模式的应用，企业在实施全面预算管理过程中，要想彻底打破传统的固有思维，拓展数据信息的采集范围，制定科学、准确的全面预算编制目标，将预算有效落到实处是预算管理的难点也是重点。企业只有以实际经济业务为基本依据，因地制宜，实事求是，才能最终通过全面预算达到企业提质增效的目标。
好的开始是成功的一半。全面预算需要综合考虑，既要配合公司总体战略方向，做好市场调研，又要与各部门、各单位进行配合，预算目标要长远，就要按照预算编制原则，科学设计全面预算，严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其他预算。由于煤炭企业的特殊性，需要编制专项资金预算。专项资金是煤炭企业特有的，包括维简费与安全费用，它是每月按照固定的基数乘以产量提取的。年度预算可以分为年度和月度预算，通过分期控制，达到年度目标，降低经营风险。
企业实施全面预算后，对企业的经营管理就有了一个刚性的约束，有预算的可以列支，无预算的可执行另外的程序。全面预算需要刚性与柔性相结合，对于内外部环境发生重大变化作出的预算调整要进行特殊处理。企业拥有了完整的预算实施方案，就会为企业的经营管理提供方向，最大限度地提高资金使用率。
基于前期预算，年底各单位需要进行预算执行情况的分析与考核，做到奖罚分明，激发员工的工作积极性。绩效评价的目的是更好地实现企业的长期战略和预算目标，要做到客观、公正，避免各部门只顾自己利益而不顾全局利益的行为，从而实现企业经济效益的最大化。
在煤炭企业过去的实践中，预算是来压制企业成本的。企业一般在每年年底编制第二年的成本预算，编制预算的目的就是起到对企业各部门成本支出的约束作用。但是，在实际执行中，由于客观上出现各种各样的特殊情况、主观上因人为的各种因素和需要列支预算外的各种费用，使预算难以发挥作用。部分煤炭企业长期以产量为企业生存发展的命脉，忽略管理、产效、执行等层面的提升，这种管理意识不是短时间内能够扭转的。传统以产量的高低作为企业经济效益好坏的评判标不符合企业的长远战略目标，即使煤炭企业构建了集团财务共享系统，但是传统思想若不进行转变的话，在编制全面预算时就容易发生短视行为，这与企业的长远发展背道而驰。
煤炭企业在财务共享的模式下，综合考虑各方面因素，编制全面预算，完成后录入财务共享系统，各部门按照预算去办理结算、挂账、付款等手续，以实现财务共享模式的优势。但是，在实际工作中，很多企业财务共享模式利用不足，存在局限性，主要体现在以下几个方面：一是煤炭企业在编制全面预算的时候倾向于使用增量或减量的方法，这种方法虽然简单易行，但无法保证预算的整体性。二是缺乏相应的预算控制制度，具体表现为：预算工作编制完成后，将后续工作交给财务部门来执行，由于预算是由各个部门汇总编制完成的，财务部门并不能全面掌握本企业各个部门的工作重点，使工作衔接性不足，在预算的事前控制、事中控制及事后控制过程中非常被动，导致财务共享不能发挥作用。
部分煤炭企业各部门之间各自为政。例如，生产部门重视产量轻管理，产量就是生产部门的考核标准；安全部门重安全轻管理，安全部门保证每月安全生产，不出现生产事故就完成了指标；销售部门重销量轻回款，只关注销量，对于发生销售业务而形成的应收账款回款不关心，导致应收账款周转率低；经营管理办公室等部门重视纸面文章，而对于材料周转，废旧物资利用方面不够关心；财务部门不关心生产、不关心经营，只保证自己的入账合理性，部门间互相推诿的现象严重，导致出现问题，不能及时沟通协商解决问题。部门间沟通不够，缺乏执行力、凝聚力，导致预算执行不佳，对于全面预算的分析及考核也失去了意义。
复合型人才，是指在生产、经营、技术等环节都能独当一面，在知识、思维、能力等多方面都出类拔萃的专业人才。当今社会，虽然分工越来越细，但随着财务共享服务模式的推出，复合型人才是当前企业最缺乏的人力资源，而能站在企业战略发展的高度，通晓和实施全面预算的高素质人才更是凤毛麟角。良禽择木而栖，一个企业如果想留住高素质的复合型人才，就需要拿出相应的职位与待遇。煤炭企业内部老龄化严重，人才严重缺失，面向社会招聘没有能吸引人才的亮点。想让煤炭企业拥有一个科学的工资体系与晋升体系，这不仅需要企业领导人意识的转变，还需要全部员工的共同参与。
协同战略是企业愿景和使命的具体化，是企业根据内外部环境制定的长远规划，企业战略的落实需要全面预算的配合，而全面预算体现在企业的一切经济活动中，包括企业的人、财、物、供、产、销各个环节，需要企业全部人员的参与。企业要从员工的思想入手，普及财务共享及全面预算的意识，组织必要的培训，让全员积极参与进来，使其尽快从煤炭企业老旧的思想中解放出来，接受新的理念。在财务共享服务模式下，要使预算执行过程中主观的人为因素影响越来越小，从而尽快地实现全面预算目标与企业战略的统一。
首先，企业的全面预算管理工作要结合企业的战略规划开展，促使企业的治理结构更加完善，借助全面预算管理机制让企业的管理目标更加清晰。通过明确企业各层级人员的权责规范管理机制，防范在管理过程中出现越权的行为，从而保障企业的出资者有效制约企业的经营者，保障各项工作规划得到有效控制。其次，企业需要对内部的各项管理活动进行细致的优化，防范由于工作机制不明确导致企业全面预算管理实施产生问题的可能性。企业需要结合预算管理的工作要求，落实各岗位的职责分工机制，以保障企业预算管理工作中的各类问题能及时得到解决。最后，依靠预算管理加强对企业内各部门工作进行全面监督。通过优化预算管理机制，提高对各项工作的管控力度，及时发现预算管理工作的各类问题。企业的预算管理工作要顺利开展，就需要细致评价企业员工开展预算工作的情况，并通过预算管理体系对员工开展考评，鼓励员工更加积极地参与到工作中，从而提高员工的工作效率。
科学设计煤炭企业的预算编制方法要采用全体员工参与的混合式预算，按照预算编制的具体方法分类，从定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法中选择出适合本企业的预算编制方法。优化预算编制程序企业需要认识到预算编制是对企业内部的资源进行合理配置的过程，具有复杂性、动态性的特点，企业开展预算编制要转变传统的“自上而下”方法，在预算编制时通过“上下结合”兼顾企业基层员工和管理层的要求，确保预算工作得到全体员工的认可与支持，通过“上下结合”的编制方式，提高预算编制的整体性和效率性。企业内部的各部门结合自身下一年度的预算目标以及部门的实际编制预算，提交预算管理办公室分析是否和企业预算目标相吻合，若吻合则提交给预算管理委员会审批，预算管理委员会提出调整意见，下达各部门进行调整，并通过反复的沟通与协调，形成最终的预算方案下达执行。通过这一模式，能促使预算工作符合企业全体员工的实际，使预算具有公平性与公正性。建立健全全面预算管理体系。企业应根据实际情况，设立相应的预算管理工作机构，即预算管理委员会办公室，成员包括企业各个部门的负责人员。预算管理办公室的职责为：指导各个部门编制全面预算，汇总企业全面预算初稿，提出修改意见，进行平衡；跟进全面预算，协调和解决预算执行过程中的问题。在财务共享模式下，将预算管理委员会的权限设置成最高，可以下达及处理调整预算申请。各部门是企业全面预算的执行部门，负责提供预算的基础资料，编制及上报预算管理委员会办公室，将本部门的预算指标层层分解到各个岗位，在财务共享中各个部门拥有编制预算及提出预算调整的权限。
严格执行全面预算。全面预算一经确定，需要各部分严格贯彻落实。全面预算执行过程中，各部门要本着实事求是的原则落实全面预算的执行，要注意预算的完成进度，按照当期控制与累进控制的原则确认年度达成预算指标。预算管理委员会办公室要按照总额控制和单项控制的原则，确保整个企业在年底完成预算指标，并且兼顾刚性控制和柔性控制的指标，谨慎处理预算外调整计划。完善预算分析机制。首先，建立预算的反馈机制。企业在预算管理体系中，需要针对预算执行各环节问题的差异进行汇总，定期分析差异是否超出了可接受范围，若产生较大偏差的，就需要高度重视，并针对偏差制定行之有效的解决措施。企业内部需要建立完善的分析系统，在每月月初十号之前，企业的预算管理办公室应该对上一月度的预算执行情况进行细致分析，检查预算执行过程中的偏差，并梳理存在的问题，从而帮助企业优化当月的预算管理体系。其次，需要建立针对预算的经营预测机制。预算的事后分析仅能实现事后的纠偏，企业在预算执行过程中，仅建立预算的事后差异分析机制是达不到要求的，需要针对预算工作建立事前控制机制，针对预算的各环节进行动态控制。通过建立完善的管理流程进行预测，结合企业的经营环境和各部门工作的特点，分析当前工作状态下是否存在可能导致预算产生偏差的因素。当预算可能产生偏差的，对当前的工作状态进行调整，通过预测机制将预算分析工作由事后管理转向了事前管理，动态优化企业自身的管理体系，促使预算目标顺利达成。完善企业预算调整机制。企业在预算执行的过程中，可能会遇到不可抗力等因素而导致企业的预算无法继续执行的情况，此时企业就需要通过预算调整机制，避免预算无法继续执行问题。首先，要明确预算调整条件。企业之所以建立预算调整机制，是因为预算管理指标一经确定不得随意更改。预算调整机制作为一种当企业发生不可抗力导致预算无法执行的补救方法，企业需要针对预算调整的条件进行明确，只有当国家政策产生重大改变、宏观环境发生重大变更、市场需求发生重大调整、企业经营范围或业务种类发生重大改变等情况时，才能对预算进行调整。企业需要对预算调整条件进行明确，并确保在预算调整时不会影响企业战略目标的达成。其次，企业需要明确预算调整的权限。针对预算调整，要确保调整具有权威性与效率性，就要结合预算调整的性质，明确预算调整的审批权限。企业需要针对预算调整工作的特点进行分析，对于销售、生产等方面具有较强灵活性的预算调整，且调整金额不高的，仅需要由企业的预算管理委员会进行审批并交总经理签字就可以通过。对于调整幅度较大或具有较强刚性的预算项目，应该在预算管理委员会审批通过之后，交由董事会审批通过方可执行。加强全面预算考核和评价工作。全面预算考核是预算管理中的最后一环，如果考核不到位，那么全面预算就失去了意义。预算管理委员会办公室需要制定预算考核管理制度，周期化实行考核，按照月度、季度、年度来分析预算执行情况，编制月度、季度、年度考核报告，并提出改进意见并及时，在年度考核结束后，预算管理委员会撰写的年度考核报告就是对各个部门实施奖惩的有力依据。
加强内部挖潜培养，要通过内部培养的方式发掘复合型预算人才。企业内部应定期对全员进行财务共享及预算管理的培训，以集中学习、专题培训、外聘专家专题授课等形式培训本企业的人才。优化招聘形式吸纳人才。人才始终是企业长远发展的根本，通过外部招聘的形式引进人才，企业的内部环境、待遇、晋升渠道是吸引人才、留住人才的重要条件，要在待遇上给予激励，以业绩考核为导向建立公平公正的奖惩机制，让企业拥有一个良性发展的环境，助力煤炭企业组建一支高素质的全面预算人才队伍。
煤炭企业在财务共享服务模式下推进全面预算的实施，对企业来说是一场变革、一种挑战，也是煤炭企业转变思想、跟上时代潮流的一种机遇。煤炭企业要实现持续稳健发展，就需要跟上时代的步伐，在实施全面预算管理过程中，只有采取一系列的有效控制措施，才能确保财务共享模式下，全面预算管理的顺利运行。
参考文献
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