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施工程序的安排是随着拟建工程项目的规律、性质、设计要求、施工条件和使用功能的不同而变化，既有固定程序上的客观规律，又有交叉作业、计划决策人员争取时间的主观努力，因而在编制施工组织设计、组织工程施工过程中必须认真地贯彻执行施工程序的安排原则。
二、园林绿化工程中施工组织设计的编制
一 园林绿化工程概况
工程概况中应说明：工程地点、工程规模、工程内容、质量要求、创优计划目标、园林绿化配置、计划开竣工日期等内容。
二 园林绿化工程施工准备
1、施工组织机构设置：公司质安部门项目经理质量员、安全员、施工员、资料员、材料员、环保员。
2、园林绿化技术准备：现场踏看收集分析施工有关文件及技术资料专业图纸会审进行设计及施工技术交底制订最佳施工方案。
三 园林绿化施工部署及主要部位施工方案
1、测量工程
（1）测量设备投入计划
（2）测量方法步骤制订
（3）测量保证措施成立项目部测量小组
2、园林小品工程
基础工程施工方案主体结构施工方案装饰工程施工方案木结构施工方案等。
3、园路及铺装工程
基础工程施工方案铺装工程施工方案等
4、绿化工程
（1）栽植基础工程：略
（2）土方工程：土壤改良土方造形根据《浙江省园林绿化技术规程》
（3）栽植工程：a定点放样b种植穴挖掘c树木起掘d树木装运e树木栽植f地被植物类工程。
以绍兴市城市广场二期地面工程为例，该园林绿化工程中胸径25—50厘米的大树栽植有160多株，为确保大树移栽的成活率，达到预期的园林景观效果，专门成立大树全冠移栽qc课题小组进行科技攻关，取得了成功的经验，达到了科技攻关的预期效果。具体技术措施如下：种植穴挖掘后设置20—30厘米砂石滤水层——树木起掘采用3×3×米木箱包装法——树木装运采用木箱机械吊装法——树木栽植采用浆灌法、植物生根粉泥球处理、上设透气管——养护采用电磁阀控制的全光自动喷雾技术措施。
（4）养护管理工程：根据季节不同和植物季相的变化，编制相应的养护技术措施和养护劳动力的投入量。
四 园林绿化工程施工总进度计划
1、按合同约定的工期，采用立体平行交叉作业编排施工班组。
结合空间光学遥感器实际生产业务情况，分析了整个加工生产车间管理的现状以及存在的问题，梳理了光学遥感器制造执行系统（manufacturingexecutionsystem，mes）的生产需求，提出了面向空间光学遥感器生产的mes体系结构，关键技术包括基于统一产品基础结构的制造类物料清单（billofmaterial，bom）管理、面向多专业特点的制造过程协同管理和面向闭环的生产过程实时监控，并介绍了目前的应用实施效果。
关键词：
空间光学遥感器；生产管理；制造执行系统；集成应用
1引言
随着航天产品设计复杂程度的增大，使用交付时间的缩短等情况逐渐增多，对航天企业制造能力提出了更高的要求，传统的排产、资源调配等粗放式管理不仅降低了生产效率，也无法实现精益制造的管理要求。空间光学遥感器的生产过程存在多型号并行研发和交产的现象，导致设计方案频繁变化，令后续加工工艺、物料、设备资源等需求也必须快速反应，随之变化。同时，在某型号部分生产任务急迫的情况下，就会存在加塞生产的现象，打乱了原生产计划。离散型制造模式在严格的型号质量要求前提下，提高生产效率，保证时间节点，需引进以实现设计、制造、管理一体化的集成制造为目标的[1]，满足行业需求的mes。mes体现一种生产模式，把产品制造系统的计划、进度、追踪、物料、质量、设备等一体化管理[2]。航天企业实施应用mes，可以对整个加工生产进行监控，管理资源可以更灵活地制定生产计划，提高生产效率；跟检零件工序级，生成完整的产品质量数据包；记录每个加工生产环节执行人、操作时间、操作内容，可以有效地进行生产过程中的追溯管理。这里针对航天空间光学遥感器的生产特点，介绍其mes的应用情况。
2面向空间光学遥感器生产的mes体系结构
现状分析航天产品的研发是一个庞大的系统工程，各型号有严格的时间节点控制要求和产品保证要求，各个分系统与整星之间的信息交互频繁，由于技术状态变化引起的设计与制造协同过程复杂，涉及的专业也多种多样。空间光学遥感器的生产过程可按专业划分多个制造单元，如机加、电装、部装、总装、复材、光加等，通过详细调研，归纳总结各专业生产过程中遇到的问题，主要包括：a.生产过程中计划执行状态管理存在困难：由于专业流程复杂，每个生产加工任务的时间都是确定的，但专业内部和跨专业的生产过程具有不透明性，需要计划员耗费大量的精力去关注、协调实际生产内外存在的问题；在生产过程中，如不能实时关注计划的执行情况，就很难掌握各种设备资源的动态使用情况；管理人员如不能及时掌握各个专业生产加工任务的进展、执行情况，就不能为后续生产加工计划提供合理有效的加工周期。b.产前准备效率需提高：在型号加工生产前，调度、计划员等相应人员，需要根据各个型号的生产加工任务或任务变更动态协调相应资源，依据协调后的资源进行排产，造成计划编制量大，难度也同时加大；生产要素输入和生产环节存在脱节问题，图纸、料单、技术要求等不能快速下发到生产部门组织生产加工；设备实际操作工时的不确定性造成生产加工任务的有效工时不准确。c.质量数据包需更有效、实时地随生产过程流转：在型号加工生产环节，采用跟检及终检的方式，每一级检验都需要填写相应的检验信息，有时生产和检验人员在产品交检后获取检验数据不及时。
体系结构航天企业在实施离散型mes时，由于产品涉及的专业与复杂程度的不同，研究重点也不同，有研究工时管理、设备监控、作业调度等方面的[3，4]。空间光学遥感器这样复杂的航天产品，不仅要考虑其光、机、电、热、复材等多专业及多角色管理的特点，还要结合航天产品的技术状态控制要求，从企业实际出发，整合现有信息资源，采用先进信息技术，以较低的成本，高效构建向上能承接项目计划、向下能连接专业级生产单元生产计划的mes。根据以上定位构建如图1所示的mes体系结构，分为三个层次。a.表示层：面向航天企业科研生产管理多技术角色的特点，为如型号调度、生产调度、外协调度、生产计划员、核算员等多种类型的用户提供不同的用户界面；b.功能层：围绕空间光学遥感器的多专业生产流程，包含系统配置管理、资源管理、产前准备、工序计划、工序执行、产品检验和查询监控七个模块。系统配置管理和资源管理模块体现了mes的可配置性，尤其是多专业流程定制功能，为多专业生产协同管理提供了可能，也能为单件、小批量特点的航天产品提供不同的解决方案。在此基础上，基于统一的产品结构树构建制造bom，所有生产加工任务都挂接在产品树上，并按照产品分类，建立按专业生产的管理模式。在各个专业流程中涵盖所有生产相关业务点，通过流程化管理模式清晰、实时地展现任务执行进展情况，体现每个业务点执行的具体操作。在工序计划分解和执行阶段，生产调度按照工序信息进行排产，并自动流转执行。在生产加工环节中，质量部门将实时记录质量数据到系统中，最终形成质量数据包，并实现对整个产品质量体系的闭环管理。c.数据服务层：是系统运行的数据基础。一方面提供通过数据采集与对象感知等技术获取的现场加工检测设备、物流设备、制造资源等实时生产过程数据；另一方面，提供集成数据，包含通过集成接口获得的外部业务数据，集成关系如图2所示。mes可提供与产品数据管理系统、计划管理系统、工艺管理系统、物资管理系统的可扩展接口实现其功能。
3mes在生产管理中的关键应用
基于统一产品基础结构的制造bom管理mes中的加工任务涉及不同产品，为满足设计与制造的协同要求，mes通过和产品结构基础数据库集成，完整获取产品结构基础信息，这些信息主要包括名称、属性、层级关系等。生产管理部门依据此信息以及实际加工、装配、质量等要求，考虑工艺实际情况，在产品基础结构基础上增加或删除节点，将其属性继承到每个任务相应的属性中，并扩展相关属性，建立制造bom，用于管理不同的加工任务，如图3所示。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一的产品结构基础信息开展工作，产品数据管理系统、项目计划管理系统、mes以此为依据管理系统内部的数据，实现设计与制造的一体化管理。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一产品结构基础信息开展工作，产品数据管理系统、项目计划管理系统、mes以此为依据管理系统内部的数据，实现设计与制造的一体化管理，如图4所示。
基层人口和计划生育统计是人口计生工作的基石，其好坏直接影响着整个计生工作的质量，影响着各级党政领导班子科学决策的正确与否。近年来，基层人口计生统计工作随着社会的发展取得了一定的成效，但仍存在着一些不容忽视的问题：
一、领导对人口计生统计工作的重视问题
一是部分领导以中心工作为重，主抓经济发展，认为人口计生工作是花钱不见效益的工作，没有把人口计生工作纳入重要议事日程，致使人口计生统计工作社会地位低，很难得到领导的重视，摆不到应有的位置，得不到有效的人、财、物支持，使之举步艰难，困难较多。人口和计划生育统计工作说起来重要，做起来次要，忙起来不要的现象比较严重。事实上，基层领导的作用举足轻重，领导的重视是基层人口计生统计工作开展的动力，否则就会成为统计工作顺利开展的阻力。二是在部门协调、信息化资源共享方面，基层党委政府没有起到主导作用，导致计生部门在每月收集数据和核对数据时工作受阻，数据不能及时反馈。
二、人口计生统计队伍问题
(一)统计人员变动频繁，统计队伍不稳定
由于基层人口计生统计工作的弱势性，致使很多同志不愿意从事该工作，统计人员调动频繁，队伍不稳定，有的统计员业务刚熟悉就被调换掉，有的同志刚培训完又被调换掉，培训没有换的快，形成了年年培训年年新。加之基层计生统计工作条件艰苦，工作量大，且直接涉及一部分群众的切身利益，往往造成群众的不理解，工作难度大。呈现更多的是“责任多、荣誉少；处罚多，奖励少；加班多，休假少”的“三多三少”。另一方面，因岗位的单一性，尽管工作能力不容置疑，但优秀统计员被提拔任用，脱颖而出的更是凤毛麟角。因此，部分要求“上进”的计生干部只能将脱离计生统计岗位做为寻求发展的出路，致使统计人员变动频繁，人员交接和历史数据衔接不到位，数据质量下降，报表差错多，迟报现象时有发生，严重影响基层统计数据的准确性、时效性、完整性和逻辑性。
(二)统计人员力量薄弱，人员兼职多、任务重
计生统计人员数量从国家、省、市到县（市区）、街道、社区呈倒金字塔型。基层街道办、乡镇计生办规统员只有1人，并且有的还不完全专职，除要负责计生统计工作外，还要承担诸如计生科技服务、经管统计、包片包村等其他行政工作，致使统计人员没有足够的时间和精力从事计生统计工作，造成数据质量差，报表迟报和服务不到位等现象。
(三)计生统计人员业务不精，数据质量不高
作为长期从事计生统计的人员，尤其是村级计生统计人员，往往年龄偏大，文化素质偏低，大多数没有受过长时间正规的培训，对人口计生统计概念不能完全了解和理解，业务不熟不精，业务质量不高，人口瞒、漏、错报、迟报现象时有发生。同时统计卡、单、表、簿代填、代报现象严重存在，造成底数不清，统计不实的后果。
三、强化领导意识，把人口和计生统计工作提高到应有位置
首先领导者应转变观念，充分认识人口计生工作的重要性和必要性，加强对人口计生统计工作的管理，保障人口计生统计工作所需的人力、物力、财力，真正解决好领导的认识问题，促进人口计生工作规范开展取得成效。同时，在基层党委政府的关心和支持下，建立起相关部门统计信息共享反馈制度，把公安、卫生、防疫、计生等部门的信息真正互通共享，认真核对，确保统计数据的真实可靠，有效提高人口统计质量。
四、加强队伍建设，从人员力量上保证数据质量
一是增加乡镇（街办）的计生统计干部编制，切实配强计生统计力量。二是大力关心和支持基层计生统计人员的工作和生活，提高计生统计人员的福利待遇，增强计生统计人员的工作积极性，保持计生统计队伍的稳定。三是选用头脑灵活、责任心强、作风扎实、具有适应统计工作能力的人充实到统计岗位上来。计生统计人员专职专干，更好的做好计生统计工作，保证数据质量。四是在干部选拔任用中要优先考虑基层计生统计人员，基层计生统计是一个锻炼人的岗位，在计生统计工作岗位上受过锻炼的人员具备了一定的素质和能力，应当在选人用人中优先考虑。
五、抓培训，大力促进基层统计人员素质的提高
上级业务部门要全方位加大对基层统计人员的培训力度，可以每季度培训一次。培训一定要针对性强，使基层统计人员真正了解和掌握计生统计工作，坚决杜绝代填、代报现象的存在，真正确保基层统计数据的真实性、准确性、时效性、逻辑性和完整性，提高统计人员的业务素质。
六、改革创新基层统计工作
二、常见的统计数据质量问题及分析
1.数据虚假。这是最常见的环境统计数据质量问题，也是危害最为严重的数据质量问题，不实的数据比没有数据危害更大。这类统计数据完全是虚构的杜撰的，毫无事实根据。造成环境统计数据虚假的因素多种多样：有意虚报，瞒报统计数据资料，指标制定不严密，统计制度不完善，不配套等。这种过错包括环境统计人员为某种目的的故意过错，也包括过失过错。
2.拼凑的数据。这种数据是把不同地点，不同条件，不同性质的数据在收集、加工、传递过程中，人为地拼凑成同一时间、地点、条件和性质下的同一数据。这种东拼西凑的数据，虽然分别有事实根据，但是从整体上看数据是不符合事实的，其性质与数据虚构相同。如，环境统计人员为了填报方便把两台锅炉的数据简单叠加，不考虑其烟囱距离、有效高度等因素，不进行加权处理。
4.数据的逻辑性错误。这是指统计资料的排列不合逻辑，各个数据、项目之间相互矛盾。如某企业报送的材料，燃煤量增加，煤的硫份不变，但燃烧过程产生的二氧化硫量却减少，这就存在着矛盾，表明数据有逻辑性错误。
5.数据的非同一性。它是指同一个指标在不同时期的统计范围、口径、内容、方法、单位和价格上有差别而造成的数据的不可比性。如某电厂，第一季度报送的产品发电量以亿度为单位，第二季度报送的产品发电量以万度为单位，在“十一五”环境统计软件系统中，对比过程由于单位识别不清，就会造成产品一项的指标突变。
6.数据不完整。这里指填报单位出现遗漏，所列项目的资料没有搜集齐全，不符合统计资料完整性的要求。数据不完整，就不可能反映研究对象的全貌和正确认识现象总体特征，最终也就难以对现象变化的规律性做出明确的判断，甚至会得出错误的结论。如企业填报的材料，由烟尘的产生量和去除量，却没有粉煤灰的产生量，这明显是错误的，因为烟尘的去除过程必然会有粉煤灰的产生。
此外，常见的统计数据问题还有计算错误、笔误等。可见，统计数据质量问题既可能是来自于设计阶段，也可能是来自于统计资料的整理阶段。
三、统计数据质量控制方法
一、两级物流管理现状
在当前crh3项目生产实施过程中，物流管理划分为物流中心负责的公司级物流业务和生产单位承担的生产物流业务两级物流管理，且上述两级物流管理紧密衔接的重要性逐步突现，尤其在生产需求物料管理方面，两级物流的业务配合程度直接影响到配送的质量，甚至影响到生产的顺利进行。
（一）职能载体分析。由物流中心负责的仓储配送物流与由生产单位负责的生产物流共同构成内部物流管理载体，物流在管理职能上被强行割裂为两个阶段，且资源配置交叉重叠、浪费。
（二）业务实施分析。物料库存状态及可用性分析作为生产计划制定的主要依据之一，而且作为生产实施物料需求计划的执行单元及采购需求计划的触发单元，目前仅处于生产链的配角位置，致使物流被动参与生产活动。同时，生产单位及采购部门均未充分评估其业务推进对仓储配送物流造成的影响，如部分自制小件和外购物料过量压库，增加库容及库存占有资金的压力。
（三）管理模式分析
1、crh3项目当前车体生产、物流管理。基本实现了按照西门子公司生产组织的项目计划管理模式、生产计划管理模式和物流计划管理模式。
2、crh3项目当前装配生产、物流管理。项目计划管理模式相同。在生产计划管理中，分别由两级生产调度人员分别实施sap系统计划管理及产品实体制造计划管理。潜在的不足：sap系统中的生产计划（生产订单）与生产实际不符，导致实际过程未能按订单生产，订单在一定意义上仅用于产生物料需求。在物料计划管理中，由专职发料人员对生产订单发料，其对生产实际进度的掌控情况之间影响到物流对生产的支持、指导。
（四）生产物流人员配置现状。在动车组装配生产线上，配置了专职sap系统发料人员，其主要职责为依据sap中下达的生产订单实施对物流中心各仓库的订单发料操作。物料接收人员职责仅为物料配送现场后的交接确认。
存在的问题：一是sap系统发料人员仅作发料的触发，未作最终发料完成的确认，对于生产需求物料的配送未形成闭环管理；二是物料接收人员仅简单作为物流中心向生产班组物料是否到达信息的确认者和传递者，未发挥生产工序中物流管理的职能。
（五）crh3项目内部物流优化整合需求分析。综合上述对公司crh3项目当前内部物流管理现状的多角度分析，本次crh3项目内部物流管理优化整合主要存在以下需求：
1、生产物料需求计划管理环节。通过优化整合，实现sap系统信息流与生产现场实物流的即时动态平衡，贯通生产物流与仓储物流管理的瓶颈。
2、物流计划管理环节。通过优化整合，以仓储管理为载体，统筹生产物料需求管理，触发外购供应管理，实现生产物料需求计划与外购物料供应计划的即时动态平衡，贯通仓储物流与外购供应物流管理的瓶颈。
二、优化整合方案概述
内部物流车体部分整合在坚持系统化、物流要素集成化原则指导下，通过物流流程再造、业务及物流资源整合，建立了项目制下基于项目总体执行计划，依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并执行，向上触发物料供应的采购需求计划的物流管理流程，从根本上改变了当前物流被动参与生产的管理模式，实现了仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接，进而完成了集供应、仓储、生产物流协同发展的内部“一体化”的现代企业内部物流管理体系的构建及依托sap系统实施管理的一流物流平台的搭建。
三、整合的范围及目标
（一）整合的范围。内部物流整合的范围包括从生产物料需求计划创建并下达开始的向生产班组实施生产需求物料配送、完工物料入库等环节的部分生产物流管理过程。
（二）整合的目标。通过内部物流整合，物流中心负责的内部物流将全面贯通由采购至生产的全过程。建立执行依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并实施，向上触发物料供应的采购需求计划并跟进，从根本上改变当前内部物流被动参与生产的管理模式，实现仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接。物流在真正意义上成为生产实施的源头和过程，从而均衡控制生产。
整合后的整体工作接口关系为：物流中心依据项目实施规划制定生产物料库存计划及生产物料库存状态分析，并以此内需触发采购部门采购需求计划；生产单位依据生产物料库存分析制定并下达生产计划（生产订单），并由物流中心执行由此触发的生产物料需求计划。
四、整合的基本原则
（一）系统化原则。内部物流整合的目标是要实现内部物流系统的整体优化，而不是系统内部的要素目标优化。
（二）集成化原则。内部物流整合不是原有物流管理职能的简单调整，而是物流管理流程的再造，是“物流支持/指导生产”理念在物流和生产管理上的变革。
五、整合的实施细则
（一）职能调整
1、将生产物流管理执行职能由生产单位整合至物流中心，即库存状态及物料可用性分析、物料需求计划制定及配送等业务全部由物流中心承担。
2、物流中心承担仓储配送物流与部分生产物流的内部物流管理职能，将生产需求、库存状态、采购到货等工作环节全面贯通，保证生产按需、有序开展，库存物料状态稳定。
3、物流中心负责生产单位管线材料、预留发料物料管理。
4、生产单位保留内部周转物流管理职能，即生产完工物料入库、工序间周转等职能。
（二）机构调整
1、生产单位。生产单位原对生产订单发料及物料接收物流人员划归物流中心，由物流中心依据生产单位下达的生产订单制定生产物料需求计划，并直接向生产班组配送并交接物料。生产单位各工段班组长为物流业务执行层（四方称其为承担个单元的材料员职责），负责处理物流配送交接业务。
2、物流中心。优化调整现有组织机构设置及内部职能划分，具体如下：调整供应链管理组职能划分，扩充其原单一仓库管理职能，增加仓储物流管理职能。负责物料库存状态、生产需求计划和外购供应计划的统计分析，制定物料仓储管理计划，优化物料仓储结构管理。原信息化技术组职能划出，调整设立物流技术组，其主要职能为：战略规划和技术规划。设置生产物流管理组，其主要职能为：负责制定、下达所驻生产单位物料需求计划，并执行各仓库配送物料向生产班组的交接业务。
（三）流程再造
1、主工作流程。内部管理流程：变更现有执行的由生产单位按照物料可用性分析下达生产订单后实施sap系统发料的管理流程，由物流中心依据生产单位下达的生产计划（生产订单）制定生产物料需求计划并执行，并组织物料配送。
外部管理流程：物流中心依据项目执行计划、库存物料状态及未来生产物料（包括紧急缺失物料）需求计划物流制定物料库存计划，提交采购部门，并进行计划符合性监管。
2、外部管理工作流程。将采购部门视为外部供应商集合，物流中心通过统计分析生产需求信息、项目执行计划及库存物料状态，制定未来物料库存计划及采购到货需求计划，并将其向采购部门传递，用以指导采购进货，实施项目物流管理。采购部门据此向物流中心反馈未来到货计划及应急处理方案。
3、内部管理工作流程。物流中心驻生产单位物流管理人员依据生产调度人员下达的生产订单在sap系统中创建物料需求计划。物流中心仓储物流人员执行物料需求计划，将生产需求物料配送至生产单位，由驻地物流管理人员进行与生产班组的交接管理。物流中心驻生产单位物流管理人员负责管线材料管理，并执行《crh3项目“管线材料”领料制配送管理实施细则》。生产单位发生的向物流中心的逆向物流业务管理由驻地物流管理人员负责，并执行原有作业流程。生产完工物料入库、工序间周转等业务执行原管理流程。
六、结束语
公司内部物流体系的流程和资源的重组整合，不仅仅是现有物流中心与分厂（车间）生产物流的整合，更重要的是需要结合公司生产计划和指挥调度控制系统及物料采购计划和控制系统综合平衡统一规划。参照引进的西门子管理模式，建立以物流中心为主的统一管理的物料需求及控制系统，重新规范物流及生产战略和计划的制定、执行、监控各部分，使之达到职责界定清晰准确、组织结构和岗位设置合理高效、流程规范有效可行、执行监控高效的要求，打造精益物流管理基础，从而提高公司物流管理水平和核心竞争力。