当看完一部影视作品后，相信大家的视野一定开拓了不少吧，是时候静下心来好好写写读后感了。如何才能写出一篇让人动容的读后感文章呢？下面是我给大家整理的读后感范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
一、深刻领会英语课程的要求，新课标指出英语课程的任务是：
激发和培养学生学习英语的兴趣，使学生树立自信心，养成良好的学习习惯和形成有效的学习策略，发展自主学习的能力和合作精神；使学生掌握一定的英语基础知识和听、说、读、写技能，形成一定的综合语言运用能力。帮助学生了解世界文化和中西方文化的差异，拓展视野，为他们的终身学习和发展打下良好的基础。同时加强自身的专业水平及理论素养和中外文化修养，拓宽知识面，掌握现代教育技术，并能熟练地在自己的实际教学中加以运用。
二、关注学生的情感，营造宽松、民主、和谐的教学氛围，一个好的教师应该是学生的良师益友。
学生只有对老师、对英语学习有积极的情感和兴趣，才能保持英语学习的动力并取得成绩。消极的情感不仅会影响英语学习的效果，而且会影响学生的心里发展。因此，在英语教学中我们应该自始至终关注学生的情感，努力营造宽松、民主、和谐的教学氛围。为此要做到：
1、尊重每个学生，积极鼓励他们在学习中的尝试，保护他们的自尊心和积极性。
2、把英语教学与情感教育有机地结合起来，创设各种合作学习的活动，促使学生互相学习、互相帮助，师生共学的学习氛围。
3、特别关注性格内向、学习有困难的学生，尽可能多地为他们创造语言实践的机会。
4、建立融洽、民主的师生交流渠道，经常和学生一起反思学习过程和学习效果，互相鼓励和帮助，做到教学相长。
尽量采用^v^任务型^v^教学，培养学生综合语言运用能力，尽力引导学生通过思考、调查、讨论、交流和合作等方式学习和使用英语，完成学习任务。促使学生获取、处理和使用信息，用英语与他人交流，发展用英语解决实际问题的能力，同时，积极鼓励学生把活动延伸到课堂之外的学习和生活之中。
在《丰田现场的人才培养》读到这样的一段话“只要有改善的可能性，这样向着这个目标一直挑战下去，这种挑战精神正是改善运魂，更大一点说这就是人生。”
以下是我的读后感，分享给大家。希望能唤醒更多同志们的战斗激情，一起投身于轰轰烈烈地改善大潮中去。
今天读的特别有感觉，非常赞同改善魂的说法。人要有精神更要有激情才会一如即往的改善投入现场的精进，这是尊重人性和忽略人性的最大区别。这使我想起《士兵突击》中的一段话“当武器弹药用完后，最终是人与人之间的对决。而高科技战争也是在设备后操纵的人与人之间智慧，意志，决心的较量。”最终现场管理的优劣是取决于人的素质，而这一点绝对取决于人的培养。
所以这就进一步证明了为什么任正非说“21世纪企业间的竞争是班长间的战争。”
提起华为，这已经不仅仅是一家世界500强企业，更是民族企业的代表；不仅中国人对华为耳熟能详，在世界上很多地方，华为的产品都受到认可和追捧。从1987年深圳的两间简陋屋子，到2019年的19.4万员工、8588亿人民币年营业收入，是什么让华为在短短三十年间迅速崛起？华为的核心竞争力是技术？是人才？任正非回答：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
那么，华为是如何对人才进行有效管理的呢？曾在华为任职14年的陈雨点在《华为人才管理之道》一书中系统梳理了华为在人才管理方面的底层逻辑、基本理念、管理哲学、管理战略，并详细介绍了华为的招聘方式、提拔任用、末尾淘汰、岗位调配等的具体操作方法。
作者陈雨点在华为任职的14年间，曾先后在业务变革项目组、总部人力资源管理部、北京代表处、亚太地区部、印度代表处、泰国代表处、东南亚地区部、片区联席会议等部门工作，承担过流程和组织变革项目、人力资源、市场拓展、政府关系、品牌管理、危机公关等不同类别的工作，她参与和见证了华为的多个公司级组织与业务流程的变革，也曾参与过多个海外市场的拓展。香港城市大学工商管理硕士毕业的陈雨点，现在担任深圳变革咨询顾问有限公司的首席顾问、组织变革专家，多家上市公司常年咨询顾问及国内多家高校emba、mba课程特聘教授。作者本人的经历与资历为《华为人才管理之道》这本书的理论性与真实性做了很好的背书。
《华为人才管理之道》虽然只有200多页，但整本书的信息量很大，干货满满，本文仅从华为需要什么样的人以及华为如何管理人才的角度进行概述。
01、华为人才管理哲学基于两大底层逻辑
华为的“行军床文化”广为人知，据说每位华为人的工位下面都放着一张行军床。这种企业文化正是华为核心价值观的体现。
华为的企业管理一直秉承着两大底层逻辑，一个是商业逻辑：以客户为中心；另一个是人性逻辑：以奋斗者为本。这两大逻辑都与人才的选聘和提拔密切相关。
“以客户为中心”指的是能否更好地满足客户的需求，这一商业逻辑是决定企业成败的关键。任正非曾经有一个“茶壶里煮饺子”的比喻，他认为，茶壶虽可以煮饺子，但倒不出来、吃不到，那就不算能煮饺子。同样的，一个人的能力再强，若是发挥不出来，他也还是庸人一个。而评价一个人能力强弱的最好方法，就是交给市场、客户和实战来检验。
“以奋斗者为本”指的是理解人性本身的贪婪、懒惰与自私，但通过合理的管理机制来激发人的主观能动性、提高员工的内驱力。华为的“行军床文化”是奋斗精神的生动体现，也许会被人认为是反人性的，但正如书中所言，“华为承认并尊重人有追求安逸和享受的权力。由于形势不允许两者兼得，因此，对华为的管理者而言，追求安逸和享受应该是在退出管理岗位、不再承担管理责任之后。”换言之，在其位需要谋其政，每一个岗位都有着自身的定位，不想奋斗就需要让出需要奋斗的位置及其相关的权益。
这两大底层逻辑共同决定了华为对于人才的基本需求：有奋斗精神、成就导向、高度自律。
02、华为在不同的发展阶段需求不同的人才
在基本需求之外，华为对于人才的定位曾经发生过若干次的变化，这与华为本身的发展阶段密不可分。之前有看到知乎里有人提问，为什么学习了华为的管理模式，在自己的公司却行不通？很显然，每一套管理模式都与企业本身的发展阶段、发展目标和企业文化息息相关，只是借用某些做法必然很难达到同样的成效。
自1987年发展至今，华为经历了4个重要的发展阶段：
第四阶段是2011年至今，华为开始重新进行产业布局，将手机、平板电脑作为新的经济增长点，并成为全球最大的通讯设备供应商。
在不同的阶段里，华为对于人才的需求存在明显的差异：
到了行业领先地位之后，华为开始进入“无人区”探索，此时的人才必须是有创新精神、敢于探索、能够应对不确定性和失败挑战的人。
在上述三个阶段里，华为对人才的需求侧重点发生了变化，但仍然围绕着两大底层逻辑——“以客户为中心”和“以奋斗者为本”，无论在什么发展时期，华为都希望自己的人才充满斗志与责任感，能够不断在不同的岗位上创造新的价值。
03、华为对人才的有效管理在于敢任、善任
要激励人才不断奋斗，就要有相应的激励机制。华为除了广为人知的高薪、高福利之外，还有一套完善的培养与选拔机制，进入华为的每一名员工都有机会发挥自身所长、实现岗位与薪酬的晋升并体现自我价值。
作者本身是一个很好的例子，如前文所言，她曾经在不同地区的不同部分承担过差异性很大的工作，她坦言，“每调动到一个新的部门或一个新的国家，我最深刻的感受就是又变成新员工了。每次岗位变动，我都要从头开始学习，但我的体会是，工作变动刚开始的几个月充满了压力和挑战，但越到后面就越轻松。人才流动机制让我的潜能得到激发，体现了公司这样的大平台给员工的能力带来了巨大增值。”对于员工而言，尤其对于那些本身高度自律的员工而言，怕的并不是要奋斗，而是缺乏奋斗的机会。因此，华为提供了大量内部流动的机会，并且这种内部流动的门槛和成本较低，这也是打破大组织内部拉帮结派、小团伙的重要措施。另一方面，华为的纵向晋升机制完备，打破了人才金字塔的“天花板”，人才可以选择向商业管理者的方向发展，也可以选择向业务专家的方向发展，而这种晋升不是论资排辈靠年限的，凭的是每个人的实际业绩。
华为在干部选拔中有一条重要的导向是“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，任正非还有一句著名的话是“打下山头的人里中就有一个人可以做连长。”这指的是“出成果就要出干部”的人才选拔理念，充分体现了华为“敢任良才”的气魄。但在人才选拔的过程中，有两个重要问题是不能忽视的。
第一个问题是，选拔人到什么样的岗位上？
对于这一点，华为内部对于不同职级的干部设定了不同的能力要求，分别从决断力、执行力、理解力和人际连接力等方面做了细化。例如，对于正职干部，必须要有决断力和洞察力，要敢于进攻，同时不能太过于“事无巨细”；但对于副职干部，要求则是能够精细管理、精耕细作，具有正确的执行力。可见，华为对于不同岗位的定位非常清晰具体，有一整套内在的逻辑。
第二个问题是，新选拔的人才如何快速适应岗位要求？
对于这一点，华为内部制定了一整套“干部90天转身机制”，即在三个月的时间里，通过角色认知培训、转身教练指导以及任前管理答辩等一系列活动，帮助新干部度过过渡期、适应新岗位的要求、提高管理效率、厘清问题分析和解决思路，以快速“华丽转身”。这一设定又充分彰显了华为“知人善任”的体贴。
04、结语
读完《华为人才管理之道》，深刻理解了华为为何能够在短短三十年时间里发展为全球第一大通信设备供应商，也理解了为何将近20万华为人对这家狼性文化十足的公司如此的认可。一家企业想要发展、想要凝聚人才，光靠薪酬、情怀是很难建设一支持续奋斗的队伍；一家企业想要克服员工人性中的懒惰、贪婪与自私，不能只凭监管机制和空喊口号，必须要有一整套的人才管理体制，通过激发员工的内驱力来实现人才的自我激励。
任正非在《致新员工书》中提到：
我们呼唤英雄，不让“雷锋”吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。
鼓励英雄和雷锋“倍”出的，正是华为对于人才管理的底层逻辑和制度设计，是华为“不拘一格降人才”的人才管理思路，以及遵循人性理论的人才管理办法。
挑选干事，要求干事参与到每次具体工作中来，并对每个干事参与活动进行记录，并做总结。
考勤管理
配合学生会开展一系列的活动，各班干事协助纪检部对各班的考勤.
学习部内部日常管理
坚持每段时间招开例会，布置近期工作，交流各班工作情况，讨论具体的活动工作方案。以促进之间的了解和解决问题。
学习经验交流会
举办学习经验交流会，对于专业的认识和课程的学习还不是很清楚的，为了他们更快地适应，我们会邀请了一些老师、优秀的学生与他们进行经验交流。
辩论赛
辩论赛的主要目的在于加强学风建设,提高逻辑思维能力,心理应变能力以及口头表达能力,丰富大家的课余生活,增进他们对社会的了解和认识。
知识交流，优秀图书推荐，社会经验交流活动
知识交流活动，关于专业知识，大家各抒己建，谈谈各自的看法和认识。
翻开《家风》一书，便被扉页上那一位雄姿英发，身骑战马的战士所吸引。开始，怀着好奇的心情仔细品读，后来，越看越有味道，越读越肃然起敬。
《家风》以纪实的形式详实记录了土默川上丁、赵两家几代人的事，着重讲述了丁树林、丁新民父子在家庭生活中，作为儿子、丈夫和父亲鲜为人知的一面，以及他们对待事业、金钱、家庭和子女的态度和他们的治家之道，使读者真实地了解到他们知书达理、诚实守信、谦和忍让、孝老爱亲、乐善好施、济困怜贫的良好家风。
丁树林，丁新民的父亲，一名在^v^初期就参加革命的老同志，在他的戎马生涯中，为革命事业舍弃了自己甚至是家庭妻儿的安危，几十年如一日的忠于党，忠于人民。在家里，老人家虽言语不多，对待孩子们也很严厉，他用自己的身体力行，潜移默化地影响着孩子们的行为处事。例如，偶然遇到身处困境的昔日战友，他不惜拿出家里的全部积蓄接济战友;或是一辈子心硬的他，站在牺牲战友墓前的泣不成声;亦或是打发孩子们去给单身老职工打扫房间、拆洗衣服，将老友们接来自己家过年，陪他们喝酒等等。就这样，孩子们从父亲身上学到了关心、帮助他人，养成了孝老爱亲、乐善好施的好品质。
本书的女主人公赵淑珍，也就是丁新民的母亲，这位典型的中国式贤妻良母，在我看来，却是丁家这一大家子的灵魂。出生正道人家的她，从小就是一个勤快善良的好孩子，在嫁给丁树林后，她勤劳本分，不受流言蜚语的侵扰，毫无怨言地在丈夫身后默默支持着他的革命事业，自己吃尽苦、受尽累将孩子们拉扯大。
“在交通大院里，别人家的娃娃是盼望吃好的，丁家的子弟们是害怕吃好的。一听见要吃稀罕饭他们就愁上了，他们不是不爱吃，他们是怕给院里的邻居们一家一家的送。在巧儿齐召就是这样，搬到交通大院以后更是这样。家里一吃个饺子啊、炸糕啊，赵淑珍总要打发几个娃娃给院子里的领居们送，送完回来自个儿才吃，吃糕一家送五片子，饺子一家送七个”，在那个穷苦的年代，东西不算多，但母亲却有自己这么做的道理“一来这是些稀罕东西，平时吃不上，送过去至少给娃娃们解个馋;二来呢，领居们住在一起，就是个你来我往，互通有无，这样才显得亲热，有了好吃的，关住门自己吃，那叫吃‘独食’，跟偷吃有什么两样?”妈妈一生的处事原则，也在无形之中为孩子们树立了榜样。
丁新民，可以说是丁家家风的最好继承和发扬者。丁总多次跟大家讲过，我们的办企宗旨是“以人为本，共同富裕”，现在是，将来也是。他坚决反对“吃独食”。就是挣到钱了要大家一起分，和员工一起分、和民工一起分。他要让跟着他一起奋斗打拼的员工和民工们都富裕起来，要让“无产者变为有产者”!这么些年来，丁总确确实实也做到了!修路、架桥、依法纳税、带动员工、民工走上了富裕之路，民工中，像张金保这样最初跟随丁总的民工头现在都成了公司老板。丁总总是会在时逢八节给工区的老战友或者困难户送去吃喝和慰问金。他将创企之初树立的宗旨和愿景，一步步变成了现实。他的企业成了当地的龙头;他的员工，成了人人羡慕的高收入人群;而他的民工兄弟们，也成了城市中最有尊严的建设者!我想，丁总今天的成功，和丁家家风的熏陶影响是分不开的。
有一期封面为丁老总夫妻二人和丁鼎总裁合影的东方画报还记忆犹新。这是一本“东方母亲节”专刊，在这个属于全体东方人母亲最骄傲、最温暖的的节日上，我们看到并真切地体会到母亲们脸上洋溢着的无比幸福和满足，而这也是对东方、对丁家的忠孝传统最大的肯定!正是丁家人所继承并发扬了这些纯朴高尚的家风，使得一个又一个员工和民工的家庭过上了好生活、好日子。这样良好的“家风”也必将成为丁家人传承和恪守的传统习惯，世世相袭，代代相传，让后辈子孙终身受益，其价值取之不尽，用之不竭。