写总结最重要的一点就是要把每一个要点写清楚，写明白，实事求是。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？那么下面我就给大家讲一讲总结怎么写才比较好，我们一起来看一看吧。
一、公司流程梳理工作概况
2011，公司专门成立了全面风险管理领导小组和工作小组，在基于公司完成全面质量管理体系认证的基础上，对公司各部门的业务流程进行了全面、系统的梳理和分析，并深入各个业务部门进行实地调研，组织公司管理层人员和各部门业务骨干进行了风险专项分析及风险评估，对公司风险环境进行了研究分析，提出目前公司风险环境比较中性的范围，强调应采取切实措施改进对公司内外部风险的管理工作。
在风险管理上，公司本着“立足公司、服务公司”的原则，根据公司具体的经营管理现状，对公司的进出口业务进行了具体细致的梳理，并且绘制了详细的进出口业务流程图，同时对业务流程进行了详实的解释说明。
二、公司流程风险与应对措施
1、公司主要业务风险点的内容
进口业务面临的风险主要有外部风险和内部风险。其中，外部风险有政策风险和市场风险；内部风险有合法合规风险、诚信经营风险、合同协议风险、资金风险等四项。
出口业务面临的风险同样是外部风险和内部风险。其中，外部风险有政策风险和市场风险，这两种风险在出口业务中表现的比进口业务更突出；内部风险主要有战略风险、合法合规风险、合同协议风险、资金风险、诚信经营风险、投资风险等六类风险。
2、主要业务风险的应对措施
公司对发展战略目标、目前业务发展态势和管理基础及面临的外部市场和经济环境进行了综合分析，提出了风险管理策略，指出公司风险管理工作要实现“效率，效益，效果”的综合平衡，确定了风险管理工作的损前和损后目标，提出了应对具体风险的方法，不同的风险采取不同的方法或方法组合。
行，又对资金支付实现了有效的控制；公司大力加强风险监控系统日常应用管理，通过系统预警信息监控与人工核对相结合的方式进行风险监控,对预警信息及时跟踪回馈并督促整改；公司加强风险监控信息分析、报告制度，风险责任单位负责各自职责范围内的风险监控，对预警信息进行分析，按照集团要求，编制重大信息内部报告并按程序提交处理。
公司正在努力建设全面风险管理组织框架，试图建立一个包括领导、执行和监督分工负责的全面风险管理组织架构。法人是全面风险管理工作的领导机构，负责对公司层面重大风险事项进行决策；公司总经理负责推进落实风险管理各项具体工作；副总经理负责组织开展全面风险管理日常实施工作，提出全面风险管理工作报告；公司各业务部门是全面风险管理实施的具体责任部门，负责对日常工作中本部门的业务风险进行识别、分析、监控和防范。
四、公司下一风险工作的设想
下一公司将继续完善优化全面风险管理体系，采取培训、研讨交流等措施加强风险管理文化建设；强化重大风险监控和预警，构建日常风险信息搜集、报告和处理机制，逐步形成风险动态管理体系；加强对最新风险管理思想、技术发展和外贸行业动态的研究，进行内部的深入调研，探讨公司风险管理发展方向和实施思路，形成长效机制，持续提升公司的风险管理能力和科学决策水平，为公司发展战略目标的实现提供坚强保障。
1、紧跟政策脚步
随着世界经济的发展，国际和国内环境的巨变，外贸政策也随之不断发生变化，进而影响其实施的效果。因此，从某种意义上说，企业能否紧随外贸政策的脚步调整公司战略对企业的生存意义重大。
公司单个风险管理员的力量是渺小的，如果能将公司全体员工都培养成风险管理员，那么风险给企业带来的损失将会降到最低。因此，对公司全体员工进行风险管理培训，公司人人都是风险管理员，公司的全面风险管理工作将迈上一个新台阶。
中国核工业集团公司（以下简称“中核集团”）是中央直接管理的特大型国有独资企业，是国家核科技工业的主体，国家战略核力量的核心和中坚，国家核能发展和核电建设的主力军，核燃料专营供应商，核技术应用的骨干，肩负着确保国防力量建设和确保国有资产保值增值的重要职责。在国资委对中央企业的考核中，中核集团于2017-2011年连续七年获得年度考核a级。
自2017年以来，中核集团全面风险管理工作根据国资委的要求，遵循“集团运作、专业经营” 的指导思想，确立了“整体规划、分步实施，点面结合、重点先行”，“重在防范、重在实效”的全面风险管理体系建设思路，并将集团全面风险管理体系建设分“局部试点、全面推广、整合优化”三个阶段，分步骤、分产业地推进，目前中核集团风险管理工作已经进入了“全面推广”阶段。
中核集团总经理办公会是集团公司风险管理工作的决策机构，总经理办公会下设风险管理领导小组，负责对风险管理重大事项进行集中审议，协调解决跨部门风险管理重大事项。风险管理领导小组办公室设在集团公司审计部，审计部主任兼任办公室主任。集团公司审计部设立风险管理处，负责组织开展和协调风险管理日常工作。
一是深入开展风险评估。中核集团以风险评估为切入点，推动了全面风险管理体系的建设工作。制定了《中国核工业集团公司全面风险管理风险评估操作手册》（以下简称《风险评估操作手册》），统一了评估方法。明确了各单位开展风险评估工作的要求，要求所有成员单位在上报风险报告前必须开展全面风险评估。按照国资委《关于2012年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》，强化了对重大事项的专项风险评估。
二是落实风险管理责任。中核集团按照“业务工作谁主管、风险管理谁负责”的原则，将具体风险责任分解到集团领导、具体业务部门和产业板块，明确了业务部门对于风险管控的具体职责，逐步促进风险管理流程与具体业务的融合。
三是将风险管理纳入考核。2012年，中核集团将风险管理指标纳入集团公司对副职领导的考核责任书中，在集团公司总经理与各位副总签订的考核责任书中，明确了具体的风险管理责任。中核集团明确风险管理工作是集团对成员单位负责人考核的重要内容，考核按照集团年度绩效(约束类指标)考核办法中“风险管理考核指标”内容进行。自2017年以来，中核集团每年均对成员单位进行了风险管理指标考核。
中核集团内部已经建立了完善的风险管理报告制度，要求各单位按年、半年、季度定期报送风险报告。2012年，中核集团已连续三年向国资委报送了全面风险管理报告。共有67家成员单位经风险评估后向集团公司报送了全面风险管理报告。核电、核燃料、地矿板块和一些重点单位提交了半年度风险报告，一些单位还按期报送季度风险管理报告，对突发的重大风险做到随时报送。
二、公司开展风险评估工作的主要做法
风险评估是企业全面风险管理的重要组成部分，也是风险管理工作中的难点和重点之一。中核集团深入推进全面风险管理工作，着力建立风险评估制度，制定《风险评估操作手册》，培养内部风险团队，在全集团规范开展风险评估，层层落实重大风险管理责任，风险管控能力得到提升，为中核集团确保风险受控和实现经营目标，提供了有效的管理手段和措施保障。
（一）规范制度，明确风险评估要求
中核集团以制度及文件形式明确了各成员单位对风险评估的要求。在《中国核工业集团公司全面风险管理办法》中，明确开展风险评估工作的总体要求；每年在中核集团《风险管理工作要点》中提出风险评估工作的具体要求；通过《中核集团对外投资管理规定》、《中核集团改制工作管理规定》、《中核集团并购投资管理暂行办法》等制度，明确集团重要事项专项风险评估制度，要求在提交集团总经理办公会决策审议的重要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告，风险管理职能部门要对专项风险评估进行程序性合规审查，未经专项风险评估的，一律不能提交总经理办公会议决策。
（二）统一方法，制定风险评估操作手册
1.探索适合自身特点的风险评估方法
为使风险评估得到规范有效推进，中核集团以《中央企业全面风险管理指引》为基础，结合近年来开展企业风险评估的经验，综合分析目前国际国内权威风险管理机构的风险评估方法的优缺点，取长补短，结合核工业企业实际，探索出了一套符合自身特点、便于操作的风险评估工作方法。即：从企业目标出发，全面识别影响企业实现其经营目标的主要风险，分析风险发生的原因、影响及现有控制措施，制定统一标准，对风险进行评估、排序，确定公司的重大风险。
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一、指导思想 围绕公司战略目标，通过在公司管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，实现风险管理的总体目标。
二、方案参考依据
《中央企业全面风险管理指引》国资发改革[2017]108号；《山东省省管企业全面风险管理指引》鲁国资企改〔2017〕22号；财政部发《企业内部控制规范—基本规范》和《萨班斯-奥克斯利法案》等。
三、总体策略
（一）方案内容
3、根据风险管理策略制定具体的实施策略，确定具体的风险管理目标、对策、组织领导、管理流程、投入资源，以及风险事件发生前、中、后可采取的具体管理措施及风险管理工具，也即建立、健全、完善内部控制制度。
5、建立风险管理的监督与改进机制，及时跟踪风险及管理状况，建设并及时更新风险信息库，并根据风险监督结果对风险管理工作进行相应改进与提升，从而保证企业全面风险管理的效果。
（二）取得的成果
通过以上工作内容，我们会为公司出具以下工作成果：
1、公司风险信息库
2、公司风险评估报告。
3、公司全面风险管理策略。
4、公司全面风险管理解决方案（或称为内部控制手册），包括（1）公司风险管理职能体系；（2）重大风险管理职责分工；（3）针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程制定的制度、程序和措施；（4）风险管理体系考核办法。
（三）实现或达到的目标
1、确保将风险控制在与公司战略目标相适应并可承受的范围内。
2、确保内外部，尤其是公司与股东之间实现真实可靠的信息沟通。
3、确保遵守有关法律法规。
4、确保公司规章和制度措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，减少实现经营目标的不确定性。
5、确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护公司不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
二、具体方案和完成时间
（一）初始信息收集
1、收集内容：公司战略、业务数据、管理信息、历史资料、外部环境信息、行业风险信息等。
2、收集方式：初步调查问卷、访谈等。
3、小组讨论研究收集的所有信息，并汇总整理形成风险管理初始信息。
4、制定风险辨识评估计划。
本阶段所需时间约 个工作日。
（二）辨识、分析、评价风险
辨识：
1、在公司各部门发放风险辨识调查问卷，要求部门领导从自己业务和工作流程角度出发填写可能面临的各种风险。
2、汇总风险辨识调查问卷，连同在初始信息收集阶段辨识的风险，根据风险业务流程分别编制风险评估问卷，并发至相关部门，要求相关部门为各种可能的或潜在的风险打分。
3、根据事先制定的评估标准，对收回的风险评估问卷进行初步分析，提炼风险事件，并在公司职能部门进行访谈和研讨，确认辨识结果，形成风险信息列表。
本阶段所需时间约 个工作日。
分析：
1、根据风险信息列表，利用各种定性或定量分析工具，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。
2、分析各风险及事件对公司战略规划目标或关键绩效指标的影响路径和影响大小。
本阶段所需时间约 个工作日。
评价：
1、确定风险重要性的评价标准，对风险进行综合评价及比较排序，形成初步评价结果。
2、开展部门访谈或研讨，对评价结果进行修正。
3、征询公司领导意见，确认评价结果。
4、形成风险评价的结论，即评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。
5、形成xx公司风险库。
本阶段所需时间约 个工作日。
（三）编制《风险评估报告》
个人认为该报告是对前面三个环节即风险辨识、分析、评价的一个汇总，内容可分为三个部分，第一部分 公司存在的重大风险； 第二部分 重大风险的分析和说明；第三部分 风险可能对公司的战略目标或经营目标产生的影响。
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从总体上看，目前我国商业银行在近几年均将操作风险管理水平的提升作为基础管理的重点之一。从总行层面，通过各种机制的建立，管理体系基本已形成。但从基层行来说，实际效果不甚理想。
为完善商业银行操作风险管理，建立一个全面、完整、有效的内控管理体系，需要在以下方面建立自我约束机制：构建恰当的组织架构，营造科学的风险控制文化。这种组织架构如同一个三角的组织构架。三角的顶端是管理层，如分行党委。这需要管理层对本行的产品、业务过程和相关风险有全面的了解，而且要通过自身的语言和行动将经营管理的思路和风险文化逐步注入每个员工的意识中去。在三角的左下方是风险管理部门，该风险管理部门是广义的管理部门，在基层行目前机构设置方面可能涉及风险管理部、信用审查部、人力资源部和计划财务部等。该风险管理部门有五大任务，分别为传达、选择合格的员工、合作、激励机制、存档。三角的右下方是合规管理部门，合规管理部门做好内外部的沟通和协调，以后督的角色确保程序和政策有效执行、架构运行良好。
加强内控管理基本制度建设。
在制度梳理方面，笔者所在基层行分行甘愿花费半年时间去专项开展制度和流程梳理工作，其中有以下几点值得关注。一是依据行情，有针对性地分层次有计划开展，第一阶段侧重于摸清制度建设的“家底”，第二阶段则侧重于对有效制度逐条进行合规性、适用性和可操作性的梳理。二是通过流程图的构建去检验制度的缺失点和合理性，并将流程图逐步转化为体系文件，进行必要的穿行测试。三是将制度建设发展成为全员参与的`工作，下发全行征求意见，再通过法律与合规部的网点走访等，最终形成经得起考验的制度体系，同时无形中传达了全行内控风险管理的导向。
在制度执行力方面，制定检查管理办法，明确检查的频次、方式和处罚细则，并运用合规监测手段进行制度设计缺陷和制度执行缺陷指标体系的分析，达到对制度建 设、制度执行和制度保障的评价。
在后期制度建设方面，通过制度约束和核心系统、全面合规管理系统的控制，将制度和流程梳理作为常规性工作来推进，每季度全行开展一次制度清理工作，每季度召开合规经理联系会议，不断总结制度建设成果。
完善权力使用制约机制。第一，完善内部等级管理，分别授权的制度，如成立6个月以内的支行行长仅有在分行已审批业务项下文件的签字权，无任何信用业务审批权。第二，完善集体议事制度，基层行应成立内控管理委员会、信用审批委员会、资产负债管理委员会等集体议事制度，防止个人随意性和非理性行为对全行重大决策的影响。第三，完善离任审计和年度考核评价制度，高管人员在任职期满后，由上级行组成联合审计小组，对任期内合规合法经营情况、权力行使情况进行全面稽核。第四，提高业务主管部门对规章制度垂直管理的权威性，明确管理的基本原则，不得随意变通，不得越权行使。
强化内部控制的督查机制。近几年金融监管日趋审慎，笔者所在 的基层行也根据监管要求不断加强自查自纠的工作。从去年起，分行持续一年自觉自发地开展了“屡查屡犯”整改工作。一是明确思路、深化范畴、限时整改。全行力求实现以查促改、以改促建、全面检查、综合提升内控和案防管理水平的目标，通过不断收集、提炼和分析历次内外检查中出现的典型“屡查屡犯”问题及各条线重点或高风险环节问题，深化、细化“屡查屡犯”问题范畴。推进过程中，将每个问题落实到责任部门、责任人以及督办部门，制定整改进度表，要求限时整改。另外，还强调执行，完善机制，其成效显著。
确立鼓励主动发现和报告风险的基调。要求从风险管理条线、合规管理等条线，每季度各分行、各支行和各部门分别报送风险管理报告和合规报告，并要求各支行和各部门通过全面合规系统直接在线报送，便于总行管理层直接得到最前沿的第一手资料，简化报送的路径，减少信息的缺失，通过建立各风险管理职能部门间有效的分工和合作机制以及信息交流和沟通机制，缩短操作风险的汇报路径。
依据监管要求建立完善的内控自评体系。一是求全面，保证内控评价自评不留死角。二是求细致，保证内控评价自评不留漏洞。
三是求准确，保证内控评价自评做到有的放矢。四是求认真，保证内控评价自评能够全面促进支行的内控管理水平。基层行通过内控评价标准自评，从中发现自身存在的不足和隐患并加以整改，对检查中查出问题的违规操作的人员进行相应的处罚以警示全行，从而提高全行员工依法合规经营意识和操作风险防控能力。
建立科学有效的激励约束机制。坚持法规、制度、系统（科技）、人员、思想、道德控制一起上，协调并举、人机联动，疏而不漏。基层行应经过薪酬改革，把高层管理人员的收益增长目标同银行的经营目标结合起来。对员工的责任、业绩进行量化，评判优劣。根据市场化原则设置分支机构和内部岗位，干部任免基于业绩，强化考核与监控机制，干部能上能下、员工能进能出。同时，增强员工职业品德培育和警示教育，提升内控与员工的价值联系关系度。
兴业银行股份有限公司西安分行程媚 中国会计报
一、风险内控基本知识和理念――3个“五”浓缩风险内控的核心内容
１、五大目标－合规、真实、效益、战略、安全
２、五大原则－全面、重要、制衡、适应、成本
３、五大要素－环境、评估、管控、信息、监督
二、企业风险内控实施的必要条件及风险内控的局限性
１、顺利实施企业内控的四项必要条件
１）组织保障
２）制度健全
３）执行效果
４）有效监督
１、萌芽期－－内部牵制
２、发展期－－内部会计控制与内部管理控制
３、成熟期－－风险内控结构和风险内控整体架构
１、法人治理结构
２、coso企业风险内控基本框架
３、erm2004全面风险管理
４、iso31000风险管理原则和方针（国际标准）
五、我国企业的风险内控现状及原因分析
１、我国内控现状：
２、原因分析：
六、企业的内控之惑
１、量化之惑－缺少量化工具
２、流程之惑－标准化流程缺失（标准流程图）
３、违规之惑－有章不循
４、舞弊之惑－集体违规
５、报告之惑－理念误导制度错误
６、动态之惑－风险处于动态变化之中，风险管理的有效性应当随时验证
第一招：风险转移
第二招：风险规避
第三招：风险分散
第四招：风险对冲
第五招：风险承担
２、风险内控方案的执行
３、风险内控方案的评价
４、风险内控方案的改进
1、组织规划法
2、授权批准法
3、全面预算法
4、会计控制法
5、财产保全法
6、人力资源法
7、风险防范法
8、内部报告法
9、管理信息系统挖控制法
10、内部审计控制法
十一、企业管理者在企业内控过程中应当处理好的几个关系
３、处理好风险内控制度与会计道德自律的关系
４、处理好风险内控效果与控制成本的关系
５、处理好风险内控层次与工作效率的关系
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