护士离职分析报告（专业19篇）

护士是医疗机构中承担着照顾病人生活、提供基础医疗服务的重要角色。接下来，我们一起来看看这些护士总结范文，相信能够给大家在写总结时提供一些思路和灵感。

护士离职分析报告

尊敬的领导:。

您好!

我很抱歉在医院事务繁忙之时辞职。20__年_月_日我来到_医院，正式成为_医院的一员。截止到今天，已然过去了_月。在这段时间，和很多优秀的人成为同事，让我受益匪浅，并且我相信在将来也一定会深深的影响我，我诚挚的感谢大家，感谢这个企业中的每一位，因为你们让我成长!

由于我个人的原因。经过深思熟虑地考虑，还是决定辞去__护士长职务.

对于由此为医院造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望医院能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。

此致

离职分析报告

我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……作为一个人力资源工作者就必须从员工身上透露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这些矛盾就像定时炸弹，一旦爆炸，损害的最终是公司。总之，对员工要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量做到如下几点：

对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。

员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

问一个员工5年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心。

员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果形成恶性循环。

作为一个员工，他比较关心的是公司对他的重视程度。一些员工的离职是因为一时冲动等原因造成的，企业如果对他们很重视，多做挽留工作，是可以降低员工离职率的。

员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。

一些单位有工作时招人，没活干时炒人。怎么要求员工同甘共苦员工自然也要讲究“实惠”，效益好了在企业里干，效益不好了就跳槽。作为企业，应审时度势，越是在困难时期越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难讲清楚，一旦形势好转依然把他们招回来。

1、辞职要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人单位都不能拒绝，当然，如果没有合法的理由，不但不能走，你就是走了，单位也会找你的麻烦，得不到补偿金不说，还会要你交违约金，不给你办离职手续，对你今后的就业会有麻烦。

2、辞职理由建议你参照劳动合同法第三十八条、劳动合同法实施条例第十八条规定的情形来提出，这不但合法合规，不用提前30天，也不用单位批准可以立马走人，他找不着你的叉，一般单位在这些问题上都会出错的。

3、所以你的辞职通知可以这样写：兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人单位违反了劳动合同法的有关规定，（比如不签劳动合同、不按国家规定安排劳动时间、不按时足额支付劳动报酬、加班不给加班工资、收取押金、不按时为劳动者建立国家法定的社会保险等都是合法的辞职理由。列举任意一条或两条都行。）按劳动合同法有关规定现提出辞职。并请用人单位按劳动合同法第四十六条、第四十七条的规定支付经济补偿金；按劳动合同法第五十条的规定及时办理离职手续。

4、当然也可以依据劳动合同法第三十七条的规定，提前30天（试用期3天）通知用人单位，不需要任何理由，也不需要批准，到时即可要求单位办理离职手续走人。

5、通知书可以这样写：兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，由于本人的原因，现依据劳动合同法第三十七条的规定提出辞职，将于30天（3天）后离开单位，请单位做好接替工作，我会在规定时间内做好工作移交，请单位按劳动合同法第五十条的规定及时办理离职手续。

离职分析报告

知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”一般是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工与普通员工相比，具有其自身的特点，具体如下:。

1.具有较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。与此同时，由于受教育程度较高，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽广的知识面以及其他方面的能力素养。

2.具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

3.具有很高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力的群体，从事的不是简单的重复性工作，而是依靠自身所学的专业知识，运用头脑进行创造性思维，在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，并不断形成新的知识成果，推动着技术的进步。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。

4.劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。

5.劳动成果难于衡量。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明和管理创新的形式出现，并且劳动成果的形成通常非一人所为，需要团队的协同合作与共同努力。因此，劳动成果一般难于衡量。

6.工作选择的高流动性。由于知识型员工有能力接受新工作和新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。

二、

员工离职是企业中的普遍现象，无论何企业、何行业、何规模、何所有制和何时，员工离职的现象随时随地都会发生。下面主要从两个方面来分析知识型员工主动离职的原因:。

1.知识型员工主动离职的个人原因分析。

首先，知识型员工喜欢学习的这种个性特征使其本身就具有较高的流动意愿。他们不希望终生在一个组织工作，所以他们会通过企业间流动这种途径来学到更多的知识。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示:“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

其次，知识型员工往往有较强的职业意识，对自身的职业发展有明确的规划，当组织的发展与自身的发展相冲突时，这类员工往往会选择离开。

再次，工作和竞争压力过大、厌倦目前的工作和人际关系处理不好等也是知识型员工在工作中普遍会遇到的问题，因而这类知识型员工也会选择主动离开转到其他企业。

最后，在生活中，知识型员工也会遇到各种各样的问题，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻两地分居等，为了解决现实生活问题，这类知识型员工也会选择离职。

2.知识型员工主动离职的企业原因分析。

首先，没有把员工安置在合适的岗位上造成员工主动离职。知识型员工渴望通过工作来充分展现个人才智，以实现自身的价值。如果将员工安排在一个不适合的岗位上，那么员工的智慧就不能发挥出来，就不能享受工作给其带来的成就感，就不能实现其自身价值，从而导致员工主动离职寻求发展。

其次，接受培训与教育的机会不多也会造成员工主动离职。知识经济时代，知识更新太快，知识型员工渴望获得教育和培训机会，希望学到更多新的知识，以实现自身增值。如果企业不能提供培训与教育的机会，那么就很难在此企业实现自己的人生价值，因此就会考虑离职寻找另一家企业。

再次，不合理的薪酬与福利也会造成员工主动离职。经济收益对每一个知识型员工来说也同样重要。虽然说报酬对知识型员工来说不是最重要的，但是他们非常关注由报酬所体现出来的公平性，高效合理的薪酬制度是吸引他们的主要因素之一。因此，如果薪酬与福利不合理，那么为了获取更多的经济利益，大多数知识型员工会考虑离职。

再次，不科学的绩效考核体系也会导致员工主动离职。绩效考核的结果将直接影响员工的发展，如果绩效考核体系本身不科学，那么考核所得出的结果就不可能合理。用不合理的结果来评价员工过去的成绩，员工心中肯定会有怨言，从而导致工作积极性下降，更有甚者干脆离职。

最后，企业没有处理好与员工之间的劳动关系也会导致员工主动离职。为了维护双方的利益，企业就应该处理好双方的劳动关系。如果在上岗之前没有处理好劳动关系或者在履行劳动关系的过程中，企业没有按照劳动合同承诺的兑现，那么员工的利益就得不到保障，同时企业的利益也会受到影响。如果员工的利益没有保障，那么员工就感觉工作不稳定，没有踏实与安全感，当然更别提成就感与自身价值的实现了。因此，如果企业不能处理好与员工之间的劳动关系，就不能营造一个稳定和谐的工作环境，从而会导致员工的主动离职。

三、

“人”是企业最宝贵的财富，企业不能离开人，因为其任何目标的实现都必须依靠人。因此，如何稳定知识型员工队伍，对任何企业来说都是非常重要的头等大事。下面从以下五个方面来分析稳定知识型员工队伍的对策。

1.

不成功的人员招聘是以后员工主动离职的隐患。找到合适的人如果放到不合适的岗位或者没有找到合适的人都是不成功的招聘。招聘合适的人才并把人才配置到合适的岗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我们实施有效的人员招聘，为企业挑选适合其发展的优秀员工，而且人岗匹配，适岗适人，那么对员工主动离职能起到防微杜渐的作用。因此，企业必须要对众多的求职者进行甄别，挑选出符合企业发展和需要的人，并且还应当保证这种甄别和挑选具有相应的有效性。

2.

二十一世纪是知识经济时代，企业注重培训与教育将会成为吸引人才和留住人才的重要条件之一。管理大师彼得.德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应公司的发展，需要不断调整和提高自己的技能。基于此，企业必须进行有效的培训，以最大限度地开发员工的潜能。而且企业应将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯，以使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，实现自己的人生价值，从而成为企业稳定可靠的人才资源。

3.

薪酬与福利有两个作用:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须要具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。因为员工会将所得报酬与自己的付出、同事以及外部市场进行比较，如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与地区行业薪酬水平相吻合，那么员工便容易产生不满情绪。员工的这种不公平感将会直接影响其工作的积极性，并出现消极怠工，甚至主动离职的现象。所以，合理的薪酬与福利是对员工过去业绩的一种公平肯定，会让员工获得成就感，并激发员工的工作热情和潜能。因此，合理的薪酬与福利不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

4.

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。由于知识型员工的劳动成果难以衡量，因而对知识型员工要进行正确的考评。注重知识型员工的人格和价值，承认知识型员工的劳动和业绩是人力资源管理的一项重要的工作，因为绩效考核结果是加薪、人事调整和晋升等方面的重要依据。因此，针对知识型员工的劳动特点，一定要建立科学合理的绩效考核体系，只有这样才能真正留住人才，为企业所用。

知识型员工综合素质较高，工作选择流动性大，为维护企业与知识型员工的利益，企业应处理好与知识型员工之间的劳动关系，以免以后给企业的经营和员工的发展带来不必要的麻烦。企业处理好与知识型员工劳动关系的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务的开展提供一个稳定和谐的环境。企业只有理顺好与知识型员工之间的劳动关系，才能更好地进行经营与发展，最终实现企业和员工的共赢，从而稳定员工队伍!

离职分析报告

数据分析要求分析人员具备对数据的敏感性，能及时发现异常数据。敏感性来源于对数据的来龙去脉有非常清晰的理解，看到一个数据，能迅速想到各种关联，并迅速判断背后可能的原因。比如，有次我去找一位财务经理，她刚拿到新一期的合并报表初稿，翻完立马跟旁边的报表会计说：这两个数是要匹配的，去看下是不是汇总错了；还有这个，明显比上个月高出太多，再核对下。再比如说，看到当期毛利率降低，至少想到三个影响因素：成本增加、售价降低，高毛利产品卖少了。

那怎样的数据属于异常数据？很简单：

与预定目标对比没有完成既定目标；

与历史数据对比发生大的波动；

关键指标（比率或kpi)不在正常范围；

再来看一个案例：a公司主营基建项目，给移动建基站，季度末做分析时发现，怎么利润那么高！赶紧呼唤业务，一问才知道，100个基站，已经建成了90个，项目经理完工进度上反馈的也是90个，理所当然地，财务就确认了90%的收入，这对吗？看起来很对，可事实上，100个基建，这90个不是在无人区就是在城市边沿，施工成本很低，剩下的10个全是城市中心商业区，施工周期最长，成本也最高。

还有一个案例，农产品加工企业的分析报告中反映，当期产品生产成本对比上年同期增加了10%，是什么原因？经分析主要有三个原因：原料质量整体下降导致产出率降低；能源耗用对比上年同期大幅增加；原料收购总量对比上年下降，分摊的单位固定成本增加。在这三个因素中，哪项是需要经营分析会上需要重点注意并提出改善建议的？短期看显然只有能耗是企业可以改善的，因为原料在收购开始几乎就已成既定事实，想要改善也只有在来年下功夫。

所以说，业务分析首先需要财务的核算口径能真实反应业务，然后需要发现数据异常背后的业务逻辑，最后是要能分辨出什么是可控的，并作为重点跟进和改善。

常用的财务分析方法大家应该都有所了解，主要有：比较分析法、比率分析法、趋势分析法，实际应用中通常会结合起来使用。

比较分析：是指通过两个或两个以上相关经济指标的对比，确定指标间的差异，并进行差异分析或趋势分析的一种分析方法。它是一种最基本、最主要的分析方法。比较分析难点在于确定与谁比较，通常会选择这样一些维度：与目标对比，与同期对比、与行业平均或行业标杆对比、与主要竞争对手对比。如果是集团企业，子公司间横向比较也很常用。那比较什么呢？通常是要选取整个供应链流程中的关键kpi指标有关的数据，比如：单位产品成本、产品质量。

比率分析：最重要的是理解比率所对应的经济含义，以及指标健康的波动范围。

趋势分析：通常用作定性分析，通过变动的性质判断未来的发展方向和发展前景。

如果您是第一次做一份分析报告，把这些点考虑到基本就八九不离十了，当然，还离不开您对公司状态的了解。然后就是要整理成一份漂亮的ppt再加上阐述，这大概才是最难的环节。

护士离职分析报告

尊敬的领导：

您好！

我很抱歉在医院事务繁忙之时辞职。20xx年x月x日我来到x医院，正式成为x医院的一员。截止到今天，已然过去了x月。在这段时间，和很多优秀的人成为同事，让我受益匪浅，并且我相信在将来也一定会深深的影响我，我诚挚的感谢大家，感谢这个企业中的每一位，因为你们让我成长！

由于我个人的原因。经过深思熟虑地考虑，还是决定辞去xx护士长职务。

对于由此为医院造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望医院能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。

辞职人：

日期：

人员离职分析报告

尊敬的x经理：

您好！

感谢公司在我入职以来的培养关心和照顾，从x年x月份来到[公司]至今，我学到了很多东西，今后无论走向哪里，从事什么，这段经历都是一笔宝贵的财富，我为在彩卡的这段工作经历而自豪。

而今，由于个人原因提出辞职，望领导批准。

签名：

离职分析报告

针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下：

1、20xx年12月第2周――设定目标。

1）建立员工离职面谈标准化程序；

2）总结离职面谈方法及技巧。

2、20xx年12月第2周――现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究，对本公司的离职面谈现状进行调查。

3、20xx年12月第3周――原因分析。提交公司现状分析内容。

4、20xx年12月第4周――建立离职面谈标准化程序。

5、20xx年01月第2周――完成标准化程序修正并提交分析报告。

根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈，人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查，说明离职面谈虽然在整个hr工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”（9人占36%）、“离职员工不愿配合”（8人占32%）和“改进意见无法实施”（7人占28%）。但是由于实际操作中遇到比较多的问题，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。

离职面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进行改善：

1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。

2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有能力独当一面，并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。

3、建立离职面谈标准化程序。

4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。

离职分析报告

尊敬的领导：

新春伊始，面临就业与人才流动，又是一年一度的离职高峰期，我司截止3月1日离职员工达13人之多（不含手续待办员工），离职率14%。离职员工中在职时间（服务年限）2-3个月的占33%，4-6个月的占17%，9-11个月的占50%。现分析如下：

1）、离职员工中23%因为薪资待遇福利方面提出辞呈，随着物价指数的不断攀高，宁波地区薪资待遇、福利在南北发展差距逐步拉小的情况下，已失去原来的高薪竞争优势，而在宁波整个行业薪资待遇水平下，我司薪资待遇优势也不明显，内部和外界导致现在从业者心态比较浮躁，考虑事情也比较现实。薪资福利待遇是离职率高的一个重要方面。

2）、23%因为公司企业文化、管理制度等不完善、不健全，与预期发展期望出现偏差而另谋发展。公司成立时间不长，管理理念从生产转向服务需要一个过渡，相关配套制度也需要摸索着建立和完善，因此出现制度政策朝令夕改、职责权限划分不清晰、需要行政规范的无章可循而领导口头处理等现象。使员工没有归属感、责任心，忠诚度普遍不高。

3）、另外23%离职员工多数是异地打工，一方面稳定性差，另一方面，出于个人职业发展的不确定性，比如：客户经理之前从事品牌电脑硬件设施代理销售，转做综合布线、智能弱电工程项目营销，短期内没业绩不适应，在异地（上海等地）、回归原行业另寻工作，或返乡（诸如籍贯安徽员工）现象。这一部分员工择业缺乏慎重考虑，或职场新人没有合理的职业规划。

4）、另外23%原因呈现多样化，比如，身体不适、业绩不达标，在本职岗位上缺乏职业素养和评判标准，与上级领导无法建立一致性，工作衔接上缺少沟通表达技巧等等，因此，职场人要随时定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。

1）、公司成立评估诊断小组针对各职能部门、岗位分配进行评估，精简机构、繁冗岗位的设置，典型案例则是体验中心客服与品牌营销中心商务合并兼职，消除了之前客服人员在没有客户来访情况下的闲置浪费，与品牌营销中心商务合并，更好的使讲解服务趋向商务营销。另外，精简行政后勤管理人员，一些岗位职责合并之后一人多兼，适当把薪资提高。比如，员工反映岗位工作分配不尽合理，不难发现有“拿1个人的工资，做半个人的事”，也有“拿1个人的工资做2个人的事”。希望可以平衡一点，这样也能尽可能的留下一些本不愿意离开公司的人才。诸如一些保洁物业也可以外包形式操作，以减少劳资成本和风险。进一步原因发现中高层在宏观战略及人力资源管理方面专业度欠缺，人岗匹配出现空档断层现象，安排工作不系统、不细节，导致用人/工作不饱和、超负荷。组织扁平化发展，本着“关键职能岗位设置满足它，可有可无不必要的设置与支出坚决砍掉”，一来减少中间层人资成本，二来高层领导更直观下面层级管理，而层级的增加会把优秀的人才束缚在森严的等级制度里面，培养不出伟大的将军。

2）、针对薪资待遇这一块，公司应尽快建立适应自己发展情况、符合财政支付能力、社会基准水平和行情的薪酬体系，针对薪酬体系与标准参考要落实、确定，不含糊、不随意，更不因主管喜好而定论，让员工薪资制定有据可循。落实宽带薪酬，结合宁波市各行业每年工资水平参照表、最低工资标准等适当加薪以提高员工生活福利保障，尤其是公司工龄长的骨干核心员工。同时，用结构化薪酬的绩效来平衡员工收入与公司支出：提高高薪核心骨干的浮动工资所占薪酬比重，这样企业可以有效依据绩效考核结果来调控员工的实际收入，在结构化、可调整的薪酬绩效管理制度下达到高绩效、高收益。让员工工作业绩、绩效、年终福利奖金等有依据可循。

3）、坚决杜绝制度流程“头脑风暴”、“朝令夕改”的现象，树立公司制度权威性。对此，通过员工（以中高层讨论提案为主、征求员工意见）民主参与、决议，集思广益完善《员工手册》，集合公司所有行政（固定资产、车辆管理、考勤休假）、人事（录用报到等）、财务报销、采购等制度流程，一本通吃，公文发布以供内部员工须知使用。用员工反馈的原话则是“在《劳动法》和各项政策的指导下，公司应该有明确的合理化的规章制度，应广泛征求部门中高层领导的相关意见，结合公司在各个时期的状况出台规范化的制度，更应该让员工清楚自己应享有的待遇与应尽的责任”。流程与制度随着公司不同发展阶段适时修缮。

企业文化建设对于我们*公司来说比较艰巨，我们*公司虽然有着工厂十几年的管理经验积淀，但是，作为服务型企业，于外界市场、于公司创建者、于任职员工，*公司是全新的，要建立员工归属感、忠诚度高、和谐高效的团队则是需要上下力量都要发动。首先，基于行政与人事角度上的考虑，在满足合理的物质条件基础上构造精神乐园，没有足够的物质基础，也必须有强力的精神支柱。当前迫于社会现实压力，“舍弃一切与君打天下”的革命精神渐进走远。企业很难，股东很难、职业管理者很难，但人的狭隘性决定员工不可能不私心为己，往往是基于物质基础满足后思考精神文化，要想让一群“蜗居、蚁居、天天挤公交”的打工者有家的感觉，“画饼充饥”行不通，必须有实实在的饼，即使“饼”不足够大，但要合理分配。或者有强大的能够实现的精神激励与斗志愿景。行政管理要从细节着手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空调、防暑福利费、生日蛋糕等实现小投资大收效，“加班不给钱，规定不调休，请假照常扣”一类的抱怨用人性化的角度理解，细节改善、感化员工，员工会“投李报桃”。借用韦尔奇《winning》里一句话：奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的，但如果没有钱这些东西的影响会逊色不少。

4）、把展示给员工的“平台”再清晰，提供实实在在的学习机会。我司员工普遍年轻。正值学习提高阶段，员工渴望工作能更加充实，也希望公司提供学习机会。但目前我们品牌营销业绩有待突破，无论是项目还是产品，员工自主开发挖掘客户能力有待提高的前提下，公司要加大足够支持力度与给予资源。没有项目做，工程服务中心一些员工就会闲置浪费，迟迟没有实践性、实质性的东西学到，势必造成人员流动。

“在对某件事情有争执时，我们中的大多数都会以对自己有利的方式去思考”。企业管理与用人亦是如此，通过同理心换位思考，不难发现优秀的组织往往有优秀的管理。以上是我近期对离职分析及员工意见合理化反馈收集的总结，也希望*总能倾听到基层员工最真实的想法。请领导收阅回执。

人力资源部。

员工流失离职分析报告

年人员离职分析报告范文

针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下：

一、课题开展总体情况。

2、20__年12月第2周——现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究，对本公司的离职面谈现状进行调查。

3、20__年12月第3周——原因分析。提交公司现状分析内容。

4、20__年12月第4周——建立离职面谈标准化程序。

5、20__年01月第2周——完成标准化程序修正并提交分析报告。

二、离职面谈现状调查结果。

根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈，人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查，说明离职面谈虽然在整个hr工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”(9人占36%)、“离职员工不愿配合”(8人占32%)和“改进意见无法实施”(7人占28%)。但是由于实际操作中遇到比较多的问题，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。

三、改善措施。

离职面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进行改善：

1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。

2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有能力独当一面，并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。

3、建立离职面谈标准化程序。

4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。

员工离职分析报告范文

新春伊始，面对就业、人才流动的，又是一年一度的离开高峰期，正如我们3月1日到13岁的人离职员工(包括手续待办员工)，离职率14%。离职员工在职时间(服务年限)2-3个月的33%，四到六个月的17%，年9月11个月的50%。现在分析如下：

一、离职原因：

1)，离职员工支付23%的好处辞职，随着物价指数经常、宁波地区的薪酬待遇、福利的南北发展差距逐渐拉小，就失去了原有的高薪的竞争优势，并在宁波行业工资标准治疗，我们也要付优势不明显，内部和外部的原因现在从业人员的心态浮躁，也是一种现实思考问题。薪水和福利待遇高营业额的一个重要方面。

2)，23%，因为公司的企业文化、管理制度等改善，不是一个完美的人，和预期发展偏离和期待另一个新的发展。公司成立时间不长，从生产经营理念服务需要一个转折，应该摸索着相关制度建立和完善，因此，不断改变的政策职责权限划分不清，需要无章可循的行政法规，导致口服治疗等现象。让员工没有归属感、责任心、忠诚普遍不高。

3)，还有23%的离职员工大部分工作是异地，一方面稳定性差，另一方面，对个人职业发展的不确定性，例如：客户经理在计算机硬件设施在品牌的代理销售，转做综合布线、智能化弱电项目推广、短期内不表现，在其他城市(上海)，回到原来的行业找到另一个工作，或者家(如土著安徽员工)的现象。这一部分员工缺乏慎重考虑，或工作场所新没有合理的职业规划。

4)，另外23%原因有多样化，如身体不适，性能不标准，在缺乏专业素质和岗位标准、技术规范和上级领导无法建立一致性、工作连接缺乏沟通技巧等，因此，要使工作在你的角色，不要妄自菲薄，而不是傲慢。

第二，改进措施和建议。

1)、精简人员组织平坦的发展。公司成立于每组评价诊断职能部门、岗位分布在评价，精简机构，巨大的岗位设置、典型案例经验与客户服务中心的品牌营销中心业务有一份兼职工作，消除的客户服务人员在客户访问情况下一种浪费，和品牌营销中心业务合并，更好地指导服务业务市场的发展趋势。此外，精简行政管理人员，承担责任，并购后一个人，在适当的工资增长。例如，员工不合理的工作分配反映岗位，不难发现“带1个人工资，做了一半我私人的事情”，一个“带1个人工资2个人的事”。希望能平衡点，以便它们可以离开尽可能的一些不愿离开公司人员。例如一些清洗财产也可以外包运作形式，以减少劳动力成本和风险。进一步的原因中发现的高级战略人力资源管理专业学位缺乏，人岗匹配的差距出现故障，安排工作不系统，没有细节，导致用人/工作不饱和、过载。平发展组织，本着“关键职能岗位设置去与它相会，可有可无的不必要的开支，坚决出发”，减少人力资源的成本、中间体、更直观的两名最高领导人之后，下面的管理水平、提高水平的优秀人才的等级体系员工离职分析报告，重重地束缚在里面，培养一位伟大的。

2)，薪资合理化、性能的结构。支付这一块，公司应尽快建立符合发展现状、财政支付能力、社会基准水平及市场补偿制度，针对工资制度和标准执行，当然，明确的，而不是随意的，更不能胜任决定并让员工薪资把纪录片。实施宽带薪酬，结合宁波市行业每年薪水参照表，一级的最低工资标准适当提高企业职工提高生活福利保障，特别是公司的核心员工工作资历长骨干。与此同时，工资的性能与结构平衡员工收入和支出公司：提高核心团队，高工资起薪比例的流动，这样企业可以有效地根据绩效考核结果控制员工的实际收入结构，可以调整工资低于绩效管理系统以达到高性能、高回报。让员工的工作表现、性能、年终奖的福利有基础必须遵循。

三)、行政管理体制和企业文化的建设。坚决杜绝系统过程中“头脑风暴”、“不断变化”现象，树立公司制度的权威。对此，通过员工(讨论优先、高级职员建议意见)民主参与、分辨率、脑力激荡完美的手册，把公司所有行政(固定资产、车辆管理、考勤关闭)、人员(就业报到等)、财务报销、采购制度的过程中，一个c，官方文书员工内部使用的笔记。随着员工反馈是“在《劳动法》和政策的指导下，公司应该有明确的规定和合理性，应当听取工会或者职工的意见的高级领导部门，结合公司在每一次对系统，规范化的人员应该清楚自己应该享受待遇和责任”。过程和系统与不同发展阶段及时修复。

企业文化建设为本公司__公司是困难的，我们__公司虽然有十多年积累的管理经验的工厂，但作为服务企业，外部市场，在公司创办以来，在办公室职员，__公司的新，建立员工的归属感、忠诚、和谐高效的团队需要开始上升和下降的力量。首先，基于行政人员的角度考虑，在满足物质条件合理的结构基于精神乐园，没有足够的物质基础，也必须有一个强大的精神支柱。现实社会的压力，”被舍弃一切，国王”的`革命精神渐渐走远。企业是困难的，困难的股东，专业是困难的，但是人们的狭隘性员工不决定为自己可能不自私的动机，往往是基于物质基础，精神文化见面后认为，要想让一群“蜗居，蚂蚁，每一天都在拥挤的公共汽车上“民工一种家的感觉，是“画饼充饥”不能工作，必须有在面包”，甚至“饼”不够大，但要合理分配。或有强大的可实现精神的激励和对抗我们的视野。行政管理应从细节，”小礼物也能最大限度地利用收敛”，利用工作餐，空调，夏天福利费，得到的生日蛋糕，和大投资小，“加班不给钱，不带薪假期，让像往常一样小扣带”种抱怨人性化的角度理解，细节和影响，提高员工，员工会“投票给李报桃”。韦尔奇“取胜”借一本：奖牌和公众奉承是必不可少的，但是如果没有钱这些事效果会很多。

4)，显示员工的“平台”明朗起来，实实在在，提供学习机会。我们一般年轻的员工。当学习提高阶段，人员能够更彻底地渴望工作，也希望公司提供学习机会。但现在我们的品牌营销绩效有待突破，无论是项目或产品，人们采矿客户需要进一步提高能力的前提下，公司增加足够的支持和资源。不要项目、工程服务中心有些员工会浪费，毫不犹豫地务实、学习实质性的东西，当然会导致人员流动。

“在一些有争议的时候，我们中的大多数会提供有利的方式去思考。“企业管理和用人也是如此，通过移情换位思考，不难发现优秀的组织通常都有一个良好的管理。以上是我最近的分析和员工离开公司反馈意见收集总结合理化，也希望__总能听农村基层干部真实的想法。请shouyue领导回执。

员工离职分析报告范文

尊敬的领导：

转眼20__年度近半，高离职率长期以来是我公司的一大难题，现将1月-5月离职分析如下：

一、现状。

图一。

图二。

图三。

如图所示我公司截止5月31日，月平均离职率君超过10.6%之上。行政部(含辞退人员)、品牌营销中心、工程服务中心、体验中心、国际贸易部分别在21.3%、17%、12.8%、10.6%、10.6%靠前五名。

本部门将离职原因统计，以个人发展因素、薪资待遇等离职为主原因。且细分如下：

1、个人发展原因：

1)、公司由生产转向服务，在组织架构及战略愿景的建立、职能部门建设、职责划分上不够完善合理，公司文化氛围亦不符合员工心目中自由、开放、朝气、人性化的理想标准，日常办公氛围普遍低沉缺乏活力激情，一部分原因是公司一些实质性愿景和战略不能够深入员工心扉，员工对公司的“未来发展蓝图“的勾勒缺乏耐心和信心。

2)、公司的发展关系到员工的发展，人力资源的建设也是公司的建设，而从各部门用人及良好氛围建设来看，公司部分中高层普遍不予重视，或者战术规划、工作系统整合与分配、骨干人才培养、人力资源全面管理等知识结构、经验资历欠缺，亦或非专业。这直接导致用人部门提出的用人需求与计划与实际工作开展不匹配，招聘进来员工处于闲置状态。公司部分员工持得过且过的“埋怨”状态：人力资源部没有合理的培训机制、考核机制等不绝于耳。而实质上，人力资源管理及人力资源建设与开发工作不仅仅是hr的工作，也是用人部门的责任。一些业务部门实质性的业绩不突出、骨干精英缺乏，导致部门内部训练、传帮带的机制没有形成，纯粹依靠hr也不符合实际需要的，因此，难免流于形式。

2、薪资待遇原因：物质决定意识，在马斯洛五层次需求上物质需求显然是基础，之前也针对薪酬原因做过一些分析和建议，薪酬架构合理与否是需要彻底评估建立。然而，公司的'个别“鲶鱼”并没有在公司竞争机制和良好氛围建设中起到理想中的“鲶鱼效应”，反而产生的“羊群效应”，盲目跟风，个人不良言行举止煽动扩大，抱怨、麻木、“骑驴找马”的侥幸心理。种种现象都是需要用人部门带好头，打好仗为基础。

3、辞退等其他原因则包括员工健康福利、人员繁冗闲散、异地打工返乡发展等。

三、思考与建议。

1、“希望要大于失望”。改变“朝令夕改”的头脑风暴制度，流程与依据的缺失、职能职责的划分与配置不合理等不良行为准则、现象，倡导从部门做起，中高层积极引导员工，集思广益、群策群力，努力改善。

2、员工不是成本，不是企业投资风险的承担者和缩减开支的对象，不论是在薪酬福利、人文环境、制度实施等方面，要开阔人才开发思路，树立与时俱进的人才观念和企业运营管理理念，不僵化、不主观，真正建立起宽松、人性的办公环境。

3、公司中高层的责任意识和专业管理理念的提高。对此，一方面公司加强中高层管理运营等专业培训，另一方面也希望中高管理阶层推陈出新、主动学习提高自己的职业管理素养和业务能力，做到敬业、专业、职业。以身作则的引导下属员工，作为中流砥柱和标杆为公司尽责。

4、组织架构与企业愿景的实现都是需要业绩，公司的长效发展也需要利润的良性增长。而这些都是靠实实在在的产品和服务质量。我们的发展侧重点，主打品牌产品不是口头上说说，而是需要一种作战方案和策略，不论是综合布线产品类、还是智能弱电工程项目，都是需要系统的品牌营销与策划方案，我们每走的一步都是摸索，而这种创新与摸索也是需要智慧筹划。市场前景是广阔的，市场的营销则需要我们围绕着公司的核心愿景去开拓。策略方案可以变、工作方式方法可以变，但是服务的宗旨确是业绩与利润。

员工离职分析报告范文

当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。

1企业员工离职率高的原因。

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法。

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会。

在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度;(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化。

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心。

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。

2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行。

员工非正常离职的成本到底有多大?美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力。

日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失。

一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3应采取的对策。

3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关。

(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合;设计好面试评价表;采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度。

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的.留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

3.3实现企业文化的同化。

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4重视员工的培训。

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

3.5使员工树立对企业前途的信心。

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况;看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

离职率分析报告范文

(二)应对措施：

5、加强员工离职管理。定期进行离职数据的统计。监控公司人员流失情况。规范离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力资源工作人员与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。

员工离职除上述分析说明中已知的显性问题外，还有诸如人际沟通，环境因素及员工心态、家庭影响等隐性因素，控制企业员工的合理流动还需要结合公司文化、员工结构、年龄层次等方面采取具有针对性的措施，全员参与，共同为企业员工离职控制在合理范围内而努力。

杭州教师离职分析报告

尊敬的校长暨校董事会：

本人自从xx年xx月xx日开始，有幸与xx学校签约，成为教书育人队伍的一员，收获很大，也十分珍惜这段美好时光。最近，由于本人（1、身体；2、家庭；3、个人兴趣；4、教学能力；5、发展需要；6、个人志向；7、私人；8、其他）原因，经过长时间的思考，不得不做出这个决定：辞去所担当的课程教授任务，离开xx学校。希望校长以及校董事会能够批准本人的请求。

此致

敬礼！

辞职人签名：

日期：xxxx年xx月xx日

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杭州教师离职分析报告

针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下：

一、课题开展总体情况。

1、20xx年12月第2周――设定目标。

1）建立员工离职面谈标准化程序；

2）总结离职面谈方法及技巧。

2、20xx年12月第2周――现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究，对本公司的离职面谈现状进行调查。

3、20xx年12月第3周――原因分析。提交公司现状分析内容。

4、20xx年12月第4周――建立离职面谈标准化程序。

5、20xx年01月第2周――完成标准化程序修正并提交分析报告。

二、离职面谈现状调查结果。

根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈，人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查，说明离职面谈虽然在整个hr工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”（9人占36%）、“离职员工不愿配合”（8人占32%）和“改进意见无法实施”（7人占28%）。但是由于实际操作中遇到比较多的问题，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。

三、改善措施。

离职面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进行改善：

1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。

2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有能力独当一面，并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。

3、建立离职面谈标准化程序。

4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。

员工离职分析报告范文

离职是指雇主和雇员解除雇佣关系，离开企业的行为。在市场化的经济条件下，员工离职已成为普遍的现象，从积极方面讲，员工离职对企业来说，可以通过员工的流动给企业带来新的活力，对员工个人而言，离职可能给自己带来更大发展空间或者找到更加适合自己的企业。

就员工离职的性质而言可分为两种，第一种为自愿离职，包括员工主动辞职和退休员工，第二种是非自愿辞职，包括辞退员工和集体性裁员。企业人力资源管理中真正关心的的自愿离职中员工的主动离职问题，过于频繁的员工的离职反映了企业人事管理中的一些弊端，同时企业因为人才的流失，特别是一些骨干人才的流失，而使企业在经营发展中止步不前。企业对于离职的问题的管理，关键是要区分核心员工离职率和低效员工的离职率，降低核心员工的离职率，同时是低效员工的离职率达到企业追求的指标。

员工离职的原因是复杂多样的。由于就业市场的多变，员工个人观念的更新，各种主、客观因素交织在一起，使得员工在进入企业之后，因为各种问题离开企业，离职的问题也就自然而生。一般来说，员工离职主要有三个原因，一是外部因素，二是组织及工作因素，三是个人因素。

经济政策及法律因素。经济政策的实施影响着整个就业市场的环境的变化，从经济扶持的角度讲，国家的经济政策对某一地区越支持，某一地区的就业市场环境将会发生变化，劳动力的需求将会变大，由于劳动力市场信息的流通，从而导致员工往一些热门城市扎堆，寻求更好的发展机会。从行业扶持的角度讲，某个行业越发展，对相关人才的需求也越大，员工为了寻求更大的发展空间，自然而然也就往热门行业跑。经济政策影响着员工的地区之间的流动和行业之间的流动。

近年来，我国已经逐步完善相应的劳动法律，保护雇佣双方的合理利益，法律的健全影响着员工的流动，例如，国家相关法律规定用人单位必须为劳动者缴纳社会保险金，社会保险金对员工来说是工作生活安全保障的需要，员工在选择企业是也越来越看重这点，不遵守国家相应政策法规的企业难以留住员工。

劳动力市场变化的因素。近年来新兴技术产业真正崛起，对技术性人才的需求不断增大，技术人才的“挖墙角”问题越来越严重，一些企业初创阶段，为了吸引高技术人才，扩大业务，站稳脚跟，往往从行业或相关企业中挖掘人才。而一些员工在高薪的诱惑之下则选择离职。劳动人市场需求的结构的变化使得一些专业技术人员往更高薪的工作岗位跳槽。

组织文化及工作因素。

组织文化。组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。组织文化是影响员工离职的的关键因素，一个新员工在进入组织之后，他所谓个人的价值观念会跟组织文化及整个组织的管理运行的机制经历一次相互磨合的过程。个人的价值取向如果无法适应组织的文化，则不可能在组织中长久的工作和学习，离职自然必不可免，一个强大的组织的文化能够降低员工的离职率，组织文化使组织中的人员具有共同的目标和价值观念，员工才能对组织保有忠诚度。

工作因素。工作因素则体现在工作的满意度和工作报酬方面。工作的满意度涵盖了工作的内容，工作的压力和工作的环境等等。工作内容如果超出员工的能力范围，不仅影响员工工作的绩效，而且会给员工带来巨大的工作压力，而工作环境则是员工完成工作的一个重要的辅助条件。员工的工作满意度来自工作方方面面，工作满意高的员工比工作满意度低的员工离职率要低。

工作报酬是员工最关心的问题，工作报酬与员工的工作岗位和工作绩效挂钩，因此合理的职位设计和公平的考评体系相关重要，工作报酬的发放要体现公平，员工的公平感是员工对企业是否信赖的重要因素。

个体因素。个体因素是相当复杂的，涵盖了家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素等等。女性员工可能因为家庭因素而选择离职，男性员工可能因为个人成就动机因素选择离职，个体因素超出企业控制的范围，是不可避免的因素，但企业可以通过有效沟通渠道，充分了解员工的动态，将这种不可控的成本降到最低。

合理的考评体系和薪酬制度。员工的绩效成绩和员工的工作报酬和职位升迁挂钩，一个合理的考评的体系能够帮助员工认识到工作中的不足，从而提高工作绩效。而不合理的考评体系会使员工丧失工作积极性，最终导致员工离职。绩效考评体系是多种多样的，企业应该根据自己的情况设计，在设计时应注意以下几个问题，一是考评定位要清楚，绩效考评是帮助员工提高工作绩效，从而提高整个组织的工作绩效，绩效考评不能只流于形式，为了奖惩而考评。二是考评要科学，既要有定性指标，也要有定量指标。三是考评不能过于主观，不能将对员工的个人评价作为考评的主要依据，还要考虑员工的工作业绩。四是考评要有反馈，考评成绩不是机密文件，应该公开透明，让员工了解自己的不足。

合理的薪酬制度可以体现员工的人力资源价值，也可以起到激励员工的作用。科学而合理的薪酬制度要有公平性、竞争性、经济性、激励性和合法性。公平性可以降低员工离职率，提高员工对组织的信赖。竞争性能帮助企业招到所需人才，保留现有人才。经济性可以降低企业成本。激励性是员工工作绩效得以提高。合法性才能使企业长久经营。

健全的企业培训制度。企业的培训制度关系到员工的职业发展，对新员工进行培训可以帮助其更好的完成融入组织，适应企业的文化，对现有员工进行培训可以帮助其更新知识，更适应企业的发展。合理的培训制度能让员工和企业共同进步，在降低员工离职率的同时，也提高企业的竞争力。培训应注重以下原则，一是要积极发动员工参与，受训者不能保持一种静止而消极的状态。二是培训要对员工起到激励作用。三是注重培训成果在实际工作中的应用。四是要因人实教，为培训者制定合理的培训计划。

重视人本管理和企业文化建设。人才是企业最重要的资源，企业要重视人才，才能留住人才。人本管理，顾名思义，就是强调以人为本，关注员工，了解员工需求。现代人力资源关注人的发展，把人看做“人力资本”，可以通过有效的管理和开发创造出更高的价值，能够为企业带来长远的利益。企业如果把人力资源管理单纯当做人事管理，只见“事”，不见“人”，将难以持续经营发展。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。和谐的企业文化氛围能够帮助员工与企业建立共同的价值观，提高员工对企业的忠诚度，增强个人对企业的归属感。员工对企业文化的认同，能够帮助员工更好的融入组织，企业可以通过培训或举办各种员工活动让员工充分了解企业，其中，领导在这个过程发挥重要的作用，领导决定着企业文化的发展方向，领导对企业文化建设和员工的重视，是影响员工离职率高低的一个重要因素。

企业员工离职分析报告

月度人员离职分析报告