采购与供应谈判方案（实用14篇）

有效的采购管理可以帮助企业节约成本、提高效率，获取更好的市场竞争力。以下是一些管理学家对于采购的理论分析和实践指导，非常有参考价值。

采购谈判与供应商

经营管理水平高的供应商才有能力提供优质的商品。

2、持续供应和扩大供应的能力。

持续供应和扩大供应能力如何，具体来说，是逐年扩大指定量的商品的能力如何，这一点尤其重要。

3、市场地位。

市场地位通常指那些拥有名牌的大型生产供应商，特别是这些生产供应商在不同地区的市场地位差异，对你的进货更有意义。

4、低价格产品开发能力。

低价格产品开发能力关系到未来发展过程中生产、加工问题，也是需要考虑的一个因素。

虽然，对于供应商选择的标准可以因产业的不同，企业规模和经营模式的不同而不同，但这10项标准和5项特性具有一定的普遍意义，采购在选择供应商时必须予以关注，同时要根据自己企业和行业的特点设计出符合需求的优质供应商选择标准。

采购谈判与供应商

2、谈判信息的特点：多变性、零散性、实用性。

3、市场信息主要包括：商品信息、价格信息、行业信息和法律法规信息等。

4、信息收集的原则：准确性、全面性、时效性、适用性、经济性。

准确性原则要求所收集道德信息真实、可靠，这也是对信息收集工作最基本的要求。

全面性要求所搜集到的信息要广泛、全面、完整。

信息的利用价值取决于该信息是否能及时提供，即他的时效性。(收集信息要及时、加工制作新的信息要及时、反馈信息要及时、传输信息要及时)。

适用性原则即信息要符合实际需要。

经济性原则是指采用的信息处理方式必须符合经济核算的要求。(从信息的生产到传播要尽量节约费用，如何利用信息给谈判工作带来更大的效用。

5、信息收集的方法：社会调查、建立信息网络、案头调查。

社会调查社会调查是获得真实可靠信息的重要手段。

信息网络是指负责信息收集、筛选、加工、传递和反馈的整个工作体系，而不仅仅指收集本身。

案头调查主要是收集文献信息，获取二手资料。

6、信息分析是指组织以特定的需求为依托，以定性和定量研究方法为手段，通过对已收集的信息进行整理、鉴别、评价、分析和综合等系列化的加工过程，形成新的、增值的信息产品，最终为不同层次的谈判活动提供服务。信息分析工作的核心是信息的整理加工。

信息分析的基本步骤有筛选、审核、加工、形成文字资料和建立知识库等。

对信息审核的方法：逻辑分析、核对法、调查法。

信息加工包括：充实信息内容、综合分析。

建立知识库：知识数据库、案例库、知识交流平台、专家系统。

采购与供应谈判

在采购中，要想成功获得自己想要的结果，重要的就是必须实现做好充分的谈判准备，要根据采购的数量、金额等方面的多少来决定具体的计划，也就是说先要做足功课，知己知彼才能百战百胜，采购人员自身要对所需采购的材料相关的专业知识必须了解，例如要是购买设备就要了解设备的是否是进口的，是不是涉及到税率的问题，对供应商的了解等方面，并且要先烈好提纲，以免在谈判时忘记哪一项重要的，这样的话就可以在谈判的过程中能够充分的掌握各种重要信息，让供应商无懈可击，最终达到理想的谈判目标。

2尽量和最终有权做决定的人物进行谈判。

对于专业的采购人员来讲，平时面对的人群有可能时候推销员、企业代表、各个级别的主管、等人物，这些任务是根据供应商的企业闺蜜来决定的，也就是说这些面对的谈判对象的权限不同，往往就会出现谈判之后，对方却决定不了谈判结果，需要请示上级的决定，这样就可以拖延时间，再找其他的谈判高手来进行寻找破绽，因此，这时候采购人员要避免与没有决定权的当事人进行谈判，这样可以减少浪费时间、不免露底给对方，那么就要在正式谈判之前先确定好对方的权限。如果无法说服对方的首脑时，还可以采取把谈判的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。

3打好开端谈判。

打好开端的策略实际上就是指在采购谈判的过程中先给出一个低于供应商实际要求的谈判起点为主，之后以让利的条件在来吸引对方，这样就可以击败同类竞争对手，然后在将供应商引诱上钩，在其进行谈判，最终强迫供应商让步，达到自己的利益目标，另外，作为专业的采购人员还要懂得谈判对方的需要，然后根据对方的需要在非原则性的问题上尽量满足，还有就算是有多好的供应品也不能流露出内心满意的看法，要让在供应商那里他们达到准确的印象，要让他们以为费了很大的力气才获得一点让步，在谈判时尽量不要便显出很肯定和很满意的态度，让他们觉得让步与不让步在采购方心中时刻有可无，不要要让对方猜到你在想什么，这样才使你更尽快的达到你想要的谈判结果。

2.4探知临界价格。

在谈判中采购方想知道供应商的最低出让价，供应商想知道采购方的最高接受价，以便判断出一个双方都能接受的临界价格。探知临界价格的技巧有：以假设试探;低姿态试探;规模购买试探;让步试探;合买试探等方式。

5开盘报价明确、清晰而完整。

报价应该坚定、明确、完整且不加任何解释和说明开盘价的报价要坚定、果断，不保留任何余地，给对方留下认真和诚实的印象。报价时不要对本方所报价格做过多的说明和辩解，因为对方对我方报价的水分多少都会提出质疑的。如果在对方还没有提出问题之前，便主动加以说明，会提醒对方意识到我方最关心的问题，而这种问题有可能是对方尚未考虑过的问题。

6巧妙还价。

首先在谈判的双方进行报价截止之后，采购和供应双方都会进入讨价还价的焦灼情况，在这拉锯战中，采购人员必须要以情形的头脑和快捷的反应应变能力来处理，也就是说在进行还价的时候必须要有弹性，切忌不能漫天要价，乱换价格，更不能在一开的时候就患处最低的价格，这样就可以避免供应方认为没诚意，还可以减少因为失去弹性导致被动，避免导致谈判的价格毫无余地，最后终止。然后可以进行谈判转移的方式进行还价，在谈判中会经常遇到给采购方施加压力，说就是最后的让步了，这时采购人员尽量不要着急直接回应，要利用机会找到突破口，再把问题转移到另一个重要的问题点上，最终找到谈判的合适机会。

7要掌握良好的沟通技巧。

首先尽量从对方的立场说话。很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。然后以数据和事实说话，提高权威性取得对方的信任。无论什么时候都要以事实为依据。

采购与供应谈判

在和供应商谈判的过程中，语言沟通的技巧占主导的地位，只要是语言的表达方式不一样，对其事情的结果就会不一样，这样就证明了具有一定的谈判技巧才能最终获得最高期望的谈判效果。下面本站小编整理了采购与供应谈判，供你阅读参考。

通常来讲与供应商谈判的方式和信息有两种，其中一种是谈判的两者之间直接通过有形式的(例如：文字或语音的方式)来传递双方目的和意见的表面信息，另一种则是是传递这种表面信息的方式、时间、语气等所隐含的谈判对方的底层信息，也就是对方心理的真正想法，也就是说，这两种的可能性也许是一致的，也可能时完全不一致的，但是两者之间的信息相比，还是第二种更为信息准确，谈判的技巧事实上就是用研究所传递的表面形式的方式、时间等方面所蕴含谈判对方的底层信息以获得谈判对方心里的真正想法，最周在根据对方的想法来采取相应的对策，最终以有效的措施来影响对方的心理获得对于本身有利的结果。

2、谈判的技巧。

2.1在谈判之间一定要做好充分的准备工作。

在采购中，要想成功获得自己想要的结果，重要的就是必须实现做好充分的谈判准备，要根据采购的数量、金额等方面的多少来决定具体的计划，也就是说先要做足功课，知己知彼才能百战百胜，采购人员自身要对所需采购的材料相关的专业知识必须了解，例如要是购买设备就要了解设备的是否是进口的，是不是涉及到税率的问题，对供应商的了解等方面，并且要先烈好提纲，以免在谈判时忘记哪一项重要的，这样的话就可以在谈判的过程中能够充分的掌握各种重要信息，让供应商无懈可击，最终达到理想的谈判目标。

2.2尽量和最终有权做决定的人物进行谈判。

对于专业的采购人员来讲，平时面对的人群有可能时候推销员、企业代表、各个级别的主管、等人物，这些任务是根据供应商的企业闺蜜来决定的，也就是说这些面对的谈判对象的权限不同，往往就会出现谈判之后，对方却决定不了谈判结果，需要请示上级的决定，这样就可以拖延时间，再找其他的谈判高手来进行寻找破绽，因此，这时候采购人员要避免与没有决定权的当事人进行谈判，这样可以减少浪费时间、不免露底给对方，那么就要在正式谈判之前先确定好对方的权限。如果无法说服对方的首脑时，还可以采取把谈判的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。

2.3打好开端谈判。

打好开端的策略实际上就是指在采购谈判的过程中先给出一个低于供应商实际要求的谈判起点为主，之后以让利的条件在来吸引对方，这样就可以击败同类竞争对手，然后在将供应商引诱上钩，在其进行谈判，最终强迫供应商让步，达到自己的利益目标，另外，作为专业的采购人员还要懂得谈判对方的需要，然后根据对方的需要在非原则性的问题上尽量满足，还有就算是有多好的供应品也不能流露出内心满意的看法，要让在供应商那里他们达到准确的印象，要让他们以为费了很大的力气才获得一点让步，在谈判时尽量不要便显出很肯定和很满意的态度，让他们觉得让步与不让步在采购方心中时刻有可无，不要要让对方猜到你在想什么，这样才使你更尽快的达到你想要的谈判结果。

2.4探知临界价格。

在谈判中采购方想知道供应商的最低出让价，供应商想知道采购方的最高接受价，以便判断出一个双方都能接受的临界价格。探知临界价格的技巧有：以假设试探;低姿态试探;规模购买试探;让步试探;合买试探等方式。

2.5开盘报价明确、清晰而完整。

报价应该坚定、明确、完整且不加任何解释和说明开盘价的报价要坚定、果断，不保留任何余地，给对方留下认真和诚实的印象。报价时不要对本方所报价格做过多的说明和辩解，因为对方对我方报价的水分多少都会提出质疑的。如果在对方还没有提出问题之前，便主动加以说明，会提醒对方意识到我方最关心的问题，而这种问题有可能是对方尚未考虑过的问题。

2.6巧妙还价。

首先在谈判的双方进行报价截止之后，采购和供应双方都会进入讨价还价的焦灼情况，在这拉锯战中，采购人员必须要以情形的头脑和快捷的反应应变能力来处理，也就是说在进行还价的时候必须要有弹性，切忌不能漫天要价，乱换价格，更不能在一开的时候就患处最低的价格，这样就可以避免供应方认为没诚意，还可以减少因为失去弹性导致被动，避免导致谈判的价格毫无余地，最后终止。然后可以进行谈判转移的方式进行还价，在谈判中会经常遇到给采购方施加压力，说就是最后的让步了，这时采购人员尽量不要着急直接回应，要利用机会找到突破口，再把问题转移到另一个重要的问题点上，最终找到谈判的合适机会。

2.7要掌握良好的沟通技巧。

首先尽量从对方的立场说话。很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。然后以数据和事实说话，提高权威性取得对方的信任。无论什么时候都要以事实为依据。

俗话说得好“辅车相依，唇亡齿寒”，采购与供应链的关系恰如唇齿，采购几乎是每一个企业都必须面对的重要商业行为，如果执行不到位，整个供应链就转不动，所以，要使整个供应链保持协同一致，必须从采购抓起。

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。

采购与生产的关系实际上是一种‘推拉关系’存在，一方面生产部门会在短期计划中有意提高短期生产量，主要是考虑到未来需求的不确定性，这个时候就会推动采购部门准备很多物料，结果会导致多余的物料进入生产环节，生产出多余的产品;另一方面当采购部门知道这种情况时，由于降低库存的压力就会减少物料采购，生产部门会发现他们需要的物料不够多，这样就会拉动采购部门再去采购物料。那么在供应链的体系中，这种推拉关系就会得到淡化，因为采购和生产的响应都是非常迅速及时的。比如创捷供应链管理平台，利用自身的供应商、厂商、仓储物流和进出口服务优势，根据客户需求，及时提供采购和生产执行，确保客户能够及时提供市场需求的产品。

采购执行始于营销环节。

为了保证采购质量达到最佳，采购除了关注供应商、生产环节外，还应该了解企业销售的情况。通过建立和营造和谐的内部沟通渠道和外部沟通环境，与内部销售部门进行信息交流，及时了解顾客对产品购买的需要，为提供适应市场需求的产品而采取相应的采购措施。试想一下，如果很多顾客反应您公司的某款手机使用情况不错，有良好的口碑，势必会有下轮的销售高峰。这个时候，为了产能跟上市场需求，企业必须做好及时的采购计划。

总结。

现代企业管理趋势，采购与供应链管理分分合合，采购关注于价格、

合同。

等与供应商有关的管理活动，供应链管理覆盖面比较宽，涉及到材料的采购、交付、存储、生产、物流、内部材料变化、成品客户交付等环节，采购与供应链管理实际上是包含与被包含的关系，供应链管理更强调整个链条各节点企业的关系。

采购谈判与供应商

谈判时一个过程，是指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。谈判的各方可以是个人，也可以是团体。(重点)。

谈判的分类：可以按谈判人数划分;按谈判地域划分;按谈判内容划分。

采购谈判是一种商务行为，商务行为是指一切有形资产和无形资产的交换或买卖事宜。

商务行为可分为：1)直接的商品交易活动2)直接为商品交易服务的活动3)间接为商品交易服务的活动4)。

具有服务性质的活动(重点)。

采购谈判是组织诸多商务行为中的一种，是谈判的参与者即采购方和供应方为实现自己经济目的如购进厂房、设备和原材料等生产经营所必需的物资、场所或服务，与供应商就价格、规格、数量、质量、交货方式和付款方式等内容进行协商，以明确双方的权利和义务的过程。

采购谈判的要素是指构成采购谈判活动的必要因素，即谈判主体、谈判客体、谈判议题和谈判目标。

谈判主体是指谈判的发起方。

谈判客体是指与谈判发起方相对的另一方即谈判对手即供应商。

谈判议题是指采购谈判涉及的具体内容，是采购谈判必不可少的要素，包括采购合同中涉及的所有内容及其他。

谈判目标就是最终达成协议，而不是打败对方。

商务谈判的基本原则也是采购谈判所应该遵循的原则：获得经济利益;以价值为核心;平等互利、真诚合作;实事求是、友好协商;注意严密性和准确性。

谈判关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系(法律性关系)和合作性关系。

采购谈判与供应商

1。价值+成本节约--购买某项新技术或外包服务的主要动力在于降低成本。所以能否降低成本是首要的，但最重要的还在于那些基于销售额的指标的财务数据，诸如销售增长或产量等,这才是体现最终价值的。

2。可靠性--如今的客户对服务水准的要求越来越高，因此，从某种意义上来说，新技术或服务供应商就必须提供绝对的可高性，这点在买家眼里没有讨价还价的余地。

3。优异的性能--这对于优秀的供应商来说是起码的事情。事实上，

优秀的供应商经常能够主动超越客户对它的要求，换句话说，追求卓越是现代优质供应商的新特征。

4。专业技能和知识--生产厂商和零售商越来越要求其it或物流供应商提供的服务更有行业或市场针对性。在这些专业能力方面有专长的供应商将很受客户青睐，甚至被尊为顾问的角色。

5。解决问题能力--在任何一条供应链中，不可预测的问题和风险是客观存在的。因此，供应商是否愿意并有实力解决突发事件就成为一项重要的衡量指标。对突发事件的快速解决能力和灵活性对供应商来说是个加值。

6。持续改善--许多公司都希望能够看到供应商产品开发计划，从而确认该供应商能够持续满足自己的发展需要，这点对it供应商尤其重要。

7。支持--许多公司的规模随着与供应商合作的越来越紧密而呈现缩减的趋势，这意味着他们更多地依赖于供应商提供实施，培训，技术维护或相关服务。提供全方位支持已经变得与技术或服务本身同样的重要。

8。文化--毫无疑问，客户更愿意同有着健康的企业文化和积极进取的敬业态度的供应商合作，那些以客户利益为重，尽力达成目标，精益求精的供应商尤获青睐。

9.全球性--由于供应链已经带有全球的属性，几乎所有的企业都在寻求能让他们与世界各地的贸易伙伴进行接触和交易的技术与服务，现代的优质供应商必须赶上这个潮流。

10。完善的服务--完善的服务对好的供应商是不可缺的，尤其是针对第三方物流(3pls)以及其它物流领域来说，能够提供优质的全方位服务的供应商就很有竞争力。

以上这10项标准是采购对选择优质供应商的最基本也是最重要的考量点，以下5项是优质供应商共同有的特性，也是非常值得采购关注的。

1。符合法律法规要求--越来越多的行业受到政府法律法规的制约，而且这些制约有越来越复杂的趋势，小小的失误就可能导致巨额罚款，甚至引起法律诉讼。因而，那些能够处理诸如安全问题，贸易条例，劳务纠纷，法律事务的技术或服务将有更多的需求。

2。透明度--现在的企业已经不满足于对运输，库存和订单处理的及时了解，他们需要不断地从供应链上游的供应商和下游的客户那里得到信息。

3。整个能力--对于供应链技术而言，能够快速和流畅地与其它系统整合是非常重要的。比如第三方物流，整合供应商的服务使其与合作伙伴的系统兼容的要求在不断增长。

4。程序化--优质的供应商能够帮助客户企业将最佳实践与高效率的运作程序植入公司的业务模块中。

5。增长性--优质供应商本身是一个不断增长的企业，他们能够跟随其客户公司和市场的发展脚步。有实力的跨国企业都愿意同这样的供应商结成联盟合作。

采购与供应商的谈判技巧

解决采购方和供应商之间的争议。这些对于企业的发展来说，是很重要的，因此掌握采与供应商的谈判技巧是至关重要的，下面本站小编整理了采购与供应商的谈判技巧，供你阅读参考。

一般来说，订购方与供货商谈判时要明确以下价格种类：

1.到厂价。

到厂价就是产品到厂时的价格，如果是国际采购，叫做到岸价。到厂价包含运费以及途中的损失费用。

2.出厂价。

出厂价就是一种产品或商品在加工厂加工完之后，根据生产成本卖出去的价格。出厂价只含产品的成本再加上合理的应得的利润，不含运费以及途中的损失。

3.现金价。

现金价就是以现金进货的价格。这是备受供应商青睐的价格种类。

目前，与中国企业做生意有两大苦恼：第一，价格压得过低以至基本无钱可赚;第二，拖欠货款。因此，很多企业宁愿利润低一些，也想要现金价。否则，财务上体现有利润，但实际利润在客户那里，供应商拿不回现金。

4.期票价。

期票价就是客户开期票给厂商，进行定期兑换的价格方式。

5.净价。

净价就是不包含损耗的价格。

6.毛价。

毛价包括损耗以及手续费用等。

7.现货价。

现货价就是拿现货的价格。

8.合约价。

合约价就是通过。

合同。

所约定的价格。合约价是有风险的，原材料价格的上涨或下降都会对合约价造成影响。

9.订价。

订价即一口价，没有讨价还价的余地。

10.实价。

实价就是最后供应商能够拿到的价钱。比如，现在很多商家进行的促销活动等，都是由供应商买单，供应商最后拿到的钱是减去活动发放的商品剩下的实际商品的价钱。

价格有很多种，谈判时一定要写清楚价格的种类，以免发生纠纷。

企业在谈判之前一定要做好充分的准备，收集大量的相关资料。收集的资料有两种：容易得到的信息和不容易得到的信息。

谈判模式及历史资料。

订购方要掌握供应商谈判技巧的趋势、供应商上次谈判的方式，“知己知彼，百战不殆”。比如日本人谈判就是拖延战术。曾经一个美国采购团到日本采购，日本人事先知道了美国人回程机票的日期。美国人来到日本后，日本供应商先不进行谈判，而是到日本各地游览，以此拖延美国人。直到美国人返回的前一天，日本人才开始谈判。最后草草收场，日本人取得了谈判的成功。

产品与服务的历史资料。

订购方要掌握供应商的产品和服务的水准，如产品和服务的档次、缺陷，然后抓住供应商的弱点增加谈判筹码，以此降低价格。

稽核效果。

从会计或采购稽核可发现要加强控制的地方。比如采购浪费严重，供应商加强改善，就可以把价格降下来。

最高指导原则。

最高指导原则包括政府法令、公司政策和过去发生的先例，以增加谈判力度。比如，石油有国家规定的价格，如果供应商高于这个价格就可以提出。又如对方的价格高于其他供应商，也可以提出质疑。所以，作为采购方要掌握供应商与其他客户的价格。

从供应商的销售人员及其竞争能力可了解供应商的优劣势。订购方可以通过与供应商销售人员的谈话来了解其经营状况，如果发现供应商订单不足，在谈判中就可以占据优势。

谁有权决定价格。

订购方要汇集有决定权的人的个人资料并加以运用，要与有决定权的人进行谈判，否则不去谈判。找到决策者之后，要从侧面收集其个人资料，投其所好，以取得事半功倍的效果。

掌握关键原料或关键因素。

即运用80/20法则，争取主要牺牲次要。产品结构有主材料、副材料，副材料的价格可以不降，但主材料的价格必须降。如果把供应商的全部价格都压下去，会造成心理不平衡。对采购方来说，只要主材料的价格下降，就可以减少大量成本。

订购方可以利用价格趋势、市场占有率、设计变更了解供应商的情况，或者登陆供应商的网站获得并分析这些情况。一般而言，如果供应商的市场占有率很大，价格的让利余地就很小;反之，为了扩大市场占有率，供应商可能会大幅度降价。

寻求更多的供应来源(包括海外)。

采购方通过寻求更多的供应来源，做出“另攀高枝”的姿态，逼其就范。

运用成本、价格资料进行分析。

采购方要分析产品的构成、原料、加工费等，必要时借助成本分析师，然后质疑产品的价格。比如日本人买德国的一台设备时，首先把设备放到磅秤上称重，并说按铁的成本计算，设备的价格实在太高。这样就打击了德国人的自信心，在谈判中赢得了主动。所以，掌握成本分析资料非常有帮助。

根据供应商的采价系统化整为零，按供应商各个主生产排程来推估。即把每一道工序的加工费和物料费加在一起，推估出产品的成本价格，这需要订购方具有一定工艺水平的人才。

即提供给对方的信息愈少愈好，尽量让对方发言，从中找出对策。谈判时，要少说多听，要把对方讲话时透露出的信息整理起来，以对方讲的话去反击他是最有力量的，正所谓“以其人之道还治其人之身”。

谈判是在双赢的基础上争取自身利益的最大化，因此要探到对方的价格底线，接近对方的底线一方为胜。谈判双方都有自己的价格底线，两个底线之间是有差距的，如果对方接近自己的底线，就是对方赢;如果自己接近对方的底线，就是自己就赢。这两种情况都是双赢，只是谁的利益更大。

议价前要进行以下三个分析：

比价分析。

比价分析就把市场上同等价格的产品进行比较分析，所以，订购方要收集市场上的价格数据。

成本分析。

成本分析就是将产品的原料成本、加工费、合理利润等加在一起得出的成本进行的分析。通过成本分析能够了解到对方的价格底线。

边际利润分析。

每个企业都有盈亏平衡点，达到盈亏平衡点以上就有利润，盈亏平衡点以下就没有利润。在盈亏平衡点以上时，由于自己的订单量大，对方能够取得很大利润，此时订购方就可以提出降价，让供货商让出部分利润。通过这样的分析，就可以逐步探到客户的价格底线。

知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必须先有所准备。

有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协议总比勉强达成协议好。

本公司的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。

有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。避免先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。

攻击是最佳的防御，采购人员应尽量将自己预先准备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。

若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，以缓合紧张气氛。

否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，因而对方也会愿意给面子。

一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。

全世界只有极少数的人认为谈判时，应赶尽杀绝，丝毫不能让步。事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。人都是爱面子的，任何人都不愿意在威胁的气氛下谈判，何况本公司与良好的供货商应有细水长流的合作关系，而不是对抗的关系。

有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定大部分都不是好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。

采购与供应谈判

通常来讲与供应商谈判的方式和信息有两种，其中一种是谈判的两者之间直接通过有形式的(例如：文字或语音的方式)来传递双方目的和意见的表面信息，另一种则是是传递这种表面信息的方式、时间、语气等所隐含的谈判对方的底层信息，也就是对方心理的真正想法，也就是说，这两种的可能性也许是一致的，也可能时完全不一致的，但是两者之间的信息相比，还是第二种更为信息准确，谈判的技巧事实上就是用研究所传递的表面形式的方式、时间等方面所蕴含谈判对方的底层信息以获得谈判对方心里的真正想法，最周在根据对方的想法来采取相应的对策，最终以有效的措施来影响对方的心理获得对于本身有利的结果。

2、谈判的技巧。

2.1在谈判之间一定要做好充分的准备工作。

在采购中，要想成功获得自己想要的结果，重要的就是必须实现做好充分的谈判准备，要根据采购的数量、金额等方面的多少来决定具体的计划，也就是说先要做足功课，知己知彼才能百战百胜，采购人员自身要对所需采购的材料相关的专业知识必须了解，例如要是购买设备就要了解设备的是否是进口的，是不是涉及到税率的问题，对供应商的了解等方面，并且要先烈好提纲，以免在谈判时忘记哪一项重要的，这样的话就可以在谈判的过程中能够充分的掌握各种重要信息，让供应商无懈可击，最终达到理想的谈判目标。

2.2尽量和最终有权做决定的人物进行谈判。

对于专业的采购人员来讲，平时面对的人群有可能时候推销员、企业代表、各个级别的主管、等人物，这些任务是根据供应商的企业闺蜜来决定的，也就是说这些面对的谈判对象的权限不同，往往就会出现谈判之后，对方却决定不了谈判结果，需要请示上级的决定，这样就可以拖延时间，再找其他的谈判高手来进行寻找破绽，因此，这时候采购人员要避免与没有决定权的当事人进行谈判，这样可以减少浪费时间、不免露底给对方，那么就要在正式谈判之前先确定好对方的权限。如果无法说服对方的首脑时，还可以采取把谈判的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。

2.3打好开端谈判。

打好开端的策略实际上就是指在采购谈判的过程中先给出一个低于供应商实际要求的谈判起点为主，之后以让利的条件在来吸引对方，这样就可以击败同类竞争对手，然后在将供应商引诱上钩，在其进行谈判，最终强迫供应商让步，达到自己的利益目标，另外，作为专业的采购人员还要懂得谈判对方的需要，然后根据对方的需要在非原则性的问题上尽量满足，还有就算是有多好的供应品也不能流露出内心满意的看法，要让在供应商那里他们达到准确的印象，要让他们以为费了很大的力气才获得一点让步，在谈判时尽量不要便显出很肯定和很满意的态度，让他们觉得让步与不让步在采购方心中时刻有可无，不要要让对方猜到你在想什么，这样才使你更尽快的达到你想要的谈判结果。

2.4探知临界价格。

在谈判中采购方想知道供应商的最低出让价，供应商想知道采购方的最高接受价，以便判断出一个双方都能接受的临界价格。探知临界价格的技巧有：以假设试探;低姿态试探;规模购买试探;让步试探;合买试探等方式。

2.5开盘报价明确、清晰而完整。

报价应该坚定、明确、完整且不加任何解释和说明开盘价的报价要坚定、果断，不保留任何余地，给对方留下认真和诚实的印象。报价时不要对本方所报价格做过多的说明和辩解，因为对方对我方报价的水分多少都会提出质疑的。如果在对方还没有提出问题之前，便主动加以说明，会提醒对方意识到我方最关心的问题，而这种问题有可能是对方尚未考虑过的问题。

2.6巧妙还价。

首先在谈判的双方进行报价截止之后，采购和供应双方都会进入讨价还价的焦灼情况，在这拉锯战中，采购人员必须要以情形的头脑和快捷的反应应变能力来处理，也就是说在进行还价的时候必须要有弹性，切忌不能漫天要价，乱换价格，更不能在一开的时候就患处最低的价格，这样就可以避免供应方认为没诚意，还可以减少因为失去弹性导致被动，避免导致谈判的价格毫无余地，最后终止。然后可以进行谈判转移的方式进行还价，在谈判中会经常遇到给采购方施加压力，说就是最后的让步了，这时采购人员尽量不要着急直接回应，要利用机会找到突破口，再把问题转移到另一个重要的问题点上，最终找到谈判的合适机会。

2.7要掌握良好的沟通技巧。

首先尽量从对方的立场说话。很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。然后以数据和事实说话，提高权威性取得对方的信任。无论什么时候都要以事实为依据。

采购价格供应商谈判技巧

随着企业与社会各方面的经济关系复杂化及经济交往的频繁化,谈判在企业经营中的地位不断提高。但很少有企业全面系统地认识和管理企业的谈判活动以下是本站小编编整理了关于采购价格供应商谈判技巧，希望你喜欢。

课程介绍。

采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的。

合同。

交易问题进行谈判;另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。

课程收益。

通过两天的课程，可以：

3.掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术。

6.知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手。

7.建立起采购员谈判时候的应有的自信心。

课程特色。

本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。

通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力;能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。

有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。

课程大纲。

2.谈判的5大心理基础。

3.采购谈判的一些“神话”

6.优秀谈判者的11大特征。

7.采购谈判的一般流程。

案例分析：角色扮演案例。

1.谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备。

了解采购背景。

了解谈判的人员，谈判性格大测试。

识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表。

分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点。

拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置。

制定谈判战略，制定谈判必备三张表。

2.导入开局：如何开局;开局的要点。

3.启动：如何启动及其要点;如何获取验证信息。

4.激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进。

5.谈判结束：如何结束谈判;谈判结束清单。

6.谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判;如何评估谈判是否成功;谈判力进步测试。

案例分析。

三、采购谈判战术-52种战术。

1.双赢战术：不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项。

2.对抗性战术：不同阶段的23种战术及其反制手段。

3.战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术。

1.立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判。

2.管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略。

5.如何让步：让步的策略;让步的心理;让步技巧。

1.谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试;如何应用风格。

2.说服他人：说服他人的心理基础;说服他人的aces和greek技巧。

4.关系建立：关系模型图;如何建立信任;跟供应商大交道的12大黄金定律。

案例分析：角色扮演游戏。

讲师介绍：luo。

机械工程学硕士、mba、注册采购经理人(c.p.m)证书国家注册质量工程师、六西格玛(6-sigm)绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理.

工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。

专长领域：采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理。

采购电脑谈判方案

甲方：

乙方：

今甲方向乙方采购一批电脑，为友好合作，特定如下合同。

一、采购产品名称、价格和要求。

1、甲方向乙方定购的电脑配置，（详见附件一；电脑设备配置单）共计台，单价为：元整（）；总金额为：万元整（）。

二、产品的验收、售后服务及质保。

1、乙方按照双方约定的配置供货，甲方按照配置单收货。

2、验收合格标准：所有产品部件均为合同附件之约定的部件。

3、乙方对所提供的产品在质保期内出现的质量问题，在机箱锁具没有打开、设备没有人为外力损坏的情况下发生的一切设备故障，乙方将按照相应配件厂商质保标准提供免费维修、免费更换等无偿服务。

4、人为损坏和其它非自然原因造成的电脑不能正常使用的，乙方不予免费质保，但可以提供相关服务，由此产生的费用由甲方承担，其服务费用收费标准见本协议附件。

5、软件故障不属于乙方维修范围，但乙方可以根据甲方提供的软件母盘，对需要软件维修的电脑进行无偿服务，交通费由甲方提供。

三、货款结算。

1、合同签署后，甲方首先向乙方交定金万元整()；12、乙方将电脑备齐后，运送并安装到指定地点，由甲方清点验收，验收完毕后甲方将总货款的95%交付给乙方，乙方同时将电脑交付给甲方。剩余的5%货款，将作为质量保证金在电脑验收7天后支付。

四、甲方的权利和义务。

1、甲方和乙方应充分协商，制定本合同约定的机器配置。在配置确定后，若有任何调整意向，应及时乙方说明。如果乙方已经定货或者预付定金，则由甲方承担损失。

2、甲方有对电脑设备的采购建议和调整的权利，并有对乙方的工作的监督权。

3、甲方有按时交付货款的义务，如甲方因未及时交付货款导致的商品交付延期或其他损失，由甲方承担责任。

五、乙方的权利和义务。

乙方保证按照配置单向甲方供货。如出现定制的配件型号无货或数量不齐时，则应及时向甲方说明协商调整，如因乙方单方面问题而出现有品种、数量、规格、质量不符合合同规定的，由乙方负责调换或退货而支付的实际费用。

乙方确保本协议中的安装、维修工作的及时到位，并根据双方约定的安装维修工作单进行工作。

如果因为乙方的原因给甲方带来损失，全部责任由乙方承担。

六、争议的解决。

本合同发生纠纷，甲乙双方应当及时协商解决，协商不成时，任何一。

2方均可向合同签订地人民法院提起诉讼。

七、附则。

1、本合同的附件，作为合同正式文本，具有同等效力。

2、合同执行日期：自双方签字盖章日起。

甲方（公章）：

法定代表人或授权代表人。

（签字）：

签约时间：200年月日。

联系电话：

乙方（公章）：法定代表人或授权代表人（签字）：签约地点：联系电话：3。

采购谈判技巧与供应商管理

采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。下面本站小编整理了采购谈判技巧与供应商管理的相关知识，供你阅读参考。

在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“q.c.d.s”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。

在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。

比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。

电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。

在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等;机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等;辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。

在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。

采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”;“两”改为“斤”;“月”改为“年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为“小时”等。

所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。感谢关注采购从业者微信公众号因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。

若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。

所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干;感谢关注采购从业者微信公众号若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系;当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。

在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。

采购员供应商谈判技巧

竞争性谈判采购方案

知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。

谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。

零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。

不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利。谈判时应注意“对等原则”，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策。

不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣。

交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步！永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。

对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：“什么！？”或者“你该不是开玩笑吧？！”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。

有经验的采购员会想办法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。但采购员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先作出让步。因此采购人员不要先让步，或不能让步太多。

采取主动，但避免让对方了解本企业的立场。

善用咨询技术，“询问及征求要比论断及攻击更有效”，而且在大多数的时候，我们的供应商在他们的领域比我们还专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量将自己预先准备好的'问题，以“开放式”的问话方式，让对方尽量暴露出其立场。然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力。对方若难以招架，自然会做出让步。

若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。

谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定。

有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判。他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。

很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点。这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。

其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要着急暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要“斗争”到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，“斗争”的主要目的是找到一个双赢的策略（只不过我要尽力赢多一点）。

尽量以肯定的语气与对方谈话。

采购与供应商谈判技巧

采购员与供应商在讨价还价时，采购员可以在无关紧要问题上做出的适当让步，而作为双方让步的交换条件，就可以让对方在我方想要达到的目标上做出较大的让步，这样，既让对方感动满意，我方的目的也达到了。而这些都是采购员在与供应商谈判的技巧，下面本站小编整理了采购与供应商谈判技巧，供你阅读参考。

在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。

采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”;“两”改为“斤”;“月”改为“年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为“小时”等。

所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。感谢关注采购从业者微信公众号因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。

若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。

所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干;感谢关注采购从业者微信公众号若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系;当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。

在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。

(1)谈判前要有充分的准备：知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必须先有所准备。

(2)谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协议总比勉强达成协议好。

(3)只与有权决定的人谈判：本公司的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。

(4)放长线钓大鱼：有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。避免先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。

(5)采取主动，但避免让对方了解本公司的立场：攻击是最佳的防御，采购人员应尽量将自己预先准备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。

(6)必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，以缓合紧张气氛。

(7)尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，因而对方也会愿意给面子。

(8)尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。

(9)尽量为对手着想：全世界只有极少数的人认为谈判时，应赶尽杀绝，丝毫不能让步。事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。人都是爱面子的，任何人都不愿意在威胁的气氛下谈判，何况本公司与良好的供货商应有细水长流的合作关系，而不是对抗的关系。

(10)以退为进：有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定大部分都不是好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。