无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
领导读书交流会是现代管理方式的一种重要实践。通过组织领导者一起读书，并进行交流讨论，不仅可以扩大领导者的知识面和视野，更能够促进彼此之间的交流与合作。我有幸参与了某实业公司的领导读书交流会，深感其中的收获和体会。在这之中，我发现了读书交流会的重要性，明白了团队合作的力量，培养了坚持不懈的品质，提高了自我管理的能力，并得到了更加全面的成长。
在读书交流会中，我深刻体会到了读书所带来的收获。读书可以拓展我们的思维视角，使我们知识面更加广泛，更加具有深度。在交流会中，每个人都会根据自己读书的体验和感悟进行分享。当我听到不同领导者不同书籍的观点时，我深感自己的眼界被开阔了。他们的分享让我从不同的角度审视问题，让我看到了以前没有意识到的重要性。我发现，在这个小小的读书交流会中，我受益良多，让自己的视野发生了翻天覆地的变化。
团队合作的力量在读书交流会中也得到了彰显。在读书交流会中，每个领导者都会带来自己独特的观点和读书感悟。我们会就读过的书籍进行深入的交流和讨论，提出质疑和建议。通过交流和互动，我们不仅可以加深对书籍的理解，更可以相互启发和借鉴。交流会的氛围十分和谐，大家都乐于分享自己的思考和经验，虚心倾听别人的意见。通过团队合作，我们共同为解决问题努力，也让自己受益良多。在这个过程中，我明白了团队合作的力量是无穷的，在团队的力量下，每个人都可以将自己的潜能发挥到极致。
读书交流会培养了我坚持不懈的品质。在读书交流会中，每个人都会充分展示自己所读书籍的思想和观点。我注意到，有的人读了一本书能够领悟多个方面的思考，有的人能将所读书籍的思想与公司的实际情况相结合。而我在读书交流会中的表现显然不如他们出色，这令我感到沮丧。然而，面对自己的不足，我没有选择放弃或者妄自菲薄，而是坚持努力。从那之后，我每天都会从各种渠道获取所需的知识，不断扩充自己的知识面和视野。通过坚持不懈的努力，我逐渐提高了自己的思考和表达能力，在读书交流会中的表现也逐渐获得了认可。这次读书交流会教会了我，只要有坚持不懈的品质，就一定能够不断成长。
通过参与读书交流会，我也提高了自我管理的能力。在读书交流会中，我们需要根据自己的工作和生活情况，选择适合自己的书籍。这就需要我们对自己有清晰的认知，了解自己的优势和劣势。同时，在读书交流会中，我们还需要合理地安排时间，确保我们的学习进度和交流准备工作。通过这个过程，我学会了更好地管理自己的时间和目标，更加有效地利用自己的资源。这个读书交流会让我认识到自己的潜力，也让我感受到自我管理的重要性。
总结而言，参与领导读书交流会的体验给了我很大的收获和启迪。我通过交流会拓展了我的思维视角，明白了团队合作的力量，培养了坚持不懈的品质，提高了自我管理的能力。这次经历让我实实在在地感受到了读书的重要性，也让我相信，只要我们不断学习并勇于分享，就一定能够不断成长和进步。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段:1、从管理自我到管理他人;2、从管理他人到管理经理人员;3、从管理经理人员到管理职能部门;4、从管理职能部门到事业部总经理;5、从事业部总经理到集团高管;6、从集团高管到首席执行官。现根据这6点，谈下我的感受(有点零散):
一、读书前的自我感受
经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅;对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色?亲力亲为地督战?还是当好教练员?不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流?员工的工作都很饱和吗?是否忙闲不均?分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项?分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题?等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养
阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才;如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行:
第一阶段:从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。必须把握的技能是:制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。
作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。
第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是:没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。部门总监该做什么?能够选拔和培养有能力的一线经理和主管;让一线经理对管理工作负责;在各个部门/小组中能配置各种资源;有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型:工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果;下属可能升职的人数;工作中的团队合作;在新领域内的团队合作。
第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。新任本岗位的领导常犯的错误:没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。副总需要具备的:战略的思维，要胸怀全局。需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考;3-5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位;我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献?如何努力能影响公司战略?如何运作能实现盈利。对于而言，这一条尤其重要。
第四阶段:管理职能部门到事业部总经理。这个岗位和自己很类似，按书中的理论，首先是转变思维方式，管理好错综复杂的问题，学会重视所有的部门，要高度透明。对于新晋的总经理而言，人人都有疑问:能成功吗?能改变战略吗?能争取到所需的资源吗?能维持团队现状吗?是否会改变自己?会偏袒有些部门吗?会过度集权或过分放权吗?是否会受到公司关注?这个阶段容易犯的问题:缺乏激励的沟通;没有能力组建强大的团队，没有掌握业务赚钱的技巧;时间管理有问题，忙于琐事;忽视软环境，尤其组织文化的建设。这个岗位上必须学会自我提升，自学、历练、反省。总经理要和每一位部门经理沟通，学会提问、倾听、和反馈，帮助每个部门设置目标，并把这些目标与公司的目标链接起来;同时养成一个习惯，每次出差大以为部门经理随行，这样更好地了解各个部门的作用和实际情况。这个阶段的转型，向自己提问:主要是战略方向:我们有适销对路的产品吗?在正确的市场中竞争吗?竞争优势能保持吗?业务定位有差异吗?可持续吗?选择的客户细分市场合适吗?从组织能力上来说:在满足客户需求方面，我们有正确的流程吗?市场潜力如何?我们产品开发是否授权适当?我们的成本是否太高?面对挑战我们是否将各部门有效地组织起来了?在人员能力方面:员工是否具备创新精神?我们是否擅长设计客户需要的产品?是否有客户导向思维，是否清楚在哪方面开展竞争，目标在哪里?总经理最困难的有时是人员评价，经常容易犯的最严重的错误是:没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。当好一把手，不仅要支持培训，更要可以直接下属一对一进行教练辅导，必须要协调好各部门关系。
第五阶段，从事业部总经理到集团高管;第六阶段从集团高管到首席执行官。对于目前的自己而言，这2个阶段属于学习，短期内不是重点。但要学会，善于平衡短期与长期的关系，要设定公司的发展方向，培育公司软实力。
三、领导者学会做最重要的事
经常会发生，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。虽然比下属做的又快又好，但这会导致该领导和下属能力均得不到发展。每个职责，不要错位，各自为政，岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的基本原则。随着领导层级的提升，领导力标准也在变化，当一项标准达成，新的标准随之而来。始终关注结果，而不是组织的变革，专注最重要的事情，对于下属是否胜任做出更好的判断，全力以赴地致力于完成任务，同时最大限度的减少各自为政。作为部门一把手，更要关注的未来战略，尤其在四川区域性的战略落地，战略方向是什么、怎样来经营，打造一个什么样的团队，设立怎样的绩效考核体系，发动整个团队积极性。
特别要注意职责重叠的部分:总经理和副总经理对同一个主管或总监下指示;总经理和产品经理都认为开发计划是自己的首要职责。这些问题要尽量规避。要学会实施全面绩效策略，不能管的太细，在错误的层级上工作;错误的工作理念，只关注某一项或几项工作，导致绩效有缺口;或没有选择正确的工作内容。不要让表现不佳者在某一个管理岗位上待太久。不善于倾听反馈意见。也不要想当然地界定工作职责。在已安排的职责后，要适度、适时放手，激发团队更深入地理解，促进反思。作为部门一把手，对于成本的使用和效率、队伍的建设、全局的推进必须予以重视，并能为公司领导提供战略方向的独到思考。
四、既关注现在，又着眼未来
无论是公司还是部门，如不能培养出足够的领导者，也无法让日常的领导工作有效，必须建立起领导梯队，并制定相应的项目，包括领导力培训、继任计划、绩效管理、和薪酬福利。领导梯队的架构设计、运营和质量评估，人力部都需要着重考虑。如果作为分公司一把手，这些也是必须要提前考虑的问题。
当公司小的时候，领导梯队无须6个层级均有，有些可以压缩为一级。否则出现领导过多，管人的多，管事的少。关注现在所在的部门梯队建设，也要关注当某一日自己调整为其他区域负责人时，要着眼的除了组织文化建设，还有人力资源建设，整个公司的业务发展模式。
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第一段：引入领导读书交流会的背景和目的（200字）
领导读书交流会是一种重要的组织形式，通过读书交流，领导们能够互相分享自己的阅读心得和经验，从而提高个人素养和管理能力。最近我参加了一次领导读书交流会，收获颇多。在这次交流会上，我们一起阅读了一本关于领导力的书籍，并对书中的观点进行了深入讨论和分析。通过这次交流会，我深刻感受到了读书交流对于个人成长和团队建设的重要性。
第二段：对书籍内容的总结和个人收获（200字）
我们阅读的这本书主要围绕领导力展开，深入探讨了领导者应具备的素质和能力。书中强调了领导者需要具备坚定的信念和人格魅力，能够激发团队成员的积极性和创造力。在读书中，我对这些观点深有体会。一个优秀的领导者应具备明确的目标和愿景，并以身作则，坚定自己的价值观念，为团队树立榜样。同时，领导者应注重发展团队成员的能力，关注人才培养，在团队建设中发挥引领作用。
在交流会上，我结合自身经历和书中观点，与其他领导们分享了我在团队建设和领导力发展中的一些心得。通过与他人的交流和倾听，我不仅传递了我的观点，而且也从他人的经验中受益匪浅。交流会成员们通过不同角度的讨论，帮助我进一步深化了对领导力的理解，并启发了我在今后的领导实践中的思考。
第三段：团队交流的重要性和效果（200字）
领导读书交流会是一种非常有效的团队交流方式，它能够促进团队成员之间的交流与合作，增进团队的凝聚力和向心力。通过读书交流，我与其他领导们建立了更紧密的联系，彼此之间能够倾听和理解对方的观点和想法。这种沟通和交流不仅有助于加深对书籍内容的理解，而且也能够拓宽思路、开拓视野。
在交流会中，我们不仅对书中的观点进行了深入的讨论，还结合自身的经验，分享了不同行业、不同部门的具体案例和做法。这使得大家能够借鉴和吸收他人的经验，提高自己的领导能力和团队管理水平。同时，通过团队之间的交流和对话，我们也解决了一些团队管理中的难题，增进了彼此之间的理解与信任，提升了团队协作能力。
第四段：对领导读书交流会的思考和建议（200字）
通过这次领导读书交流会，我深刻认识到了读书交流对个人和团队的重要性。作为领导者，我们应保持良好的读书习惯，并通过交流会来分享和总结自己的读书心得。同时，我们也应积极参与他人的交流活动，加强与团队成员之间的沟通与合作。
为了更好的推动读书交流的效果，我建议组织者应提前准备好书籍，确保每个人都有充分的时间进行阅读和思考。交流会应设有明确的议程和主题，鼓励每个人积极参与讨论，并提供一个开放的环境，既能够尊重每个人的观点，又能够促进深入的交流与互动。
第五段：总结交流会的价值和对个人成长的影响（200字）
领导读书交流会是一种非常有价值的活动，通过与他人的交流和倾听，我们不仅丰富了自己的知识储备，而且也提高了我们的领导能力和团队管理水平。读书交流会不仅是一种获取新知识的途径，更是一种互相学习和成长的机会。我相信，通过持续的读书交流活动，我们的团队能够不断发展壮大，为实现组织的目标做出更大的贡献。
领导读书交流会是一种重要的学习方式，能够帮助领导提升自己的知识水平和思维能力。在过去的几个月里，我有幸参加了几次领导读书交流会，并深受启发。通过这些交流会，我不仅加深了自己对书中知识的理解，还学到了其他领导的经验和见解。在这篇文章中，我将分享我在参加领导读书交流会过程中的心得体会。
段二：充实的知识学习
领导读书交流会为我提供了一个充实的学习平台。在每次交流会上，我们都会就一本经典或有意义的书籍进行深入讨论。这种集思广益的学习方式使我对书中知识有了更深入的理解。与其独自读书时只能依靠自己的思考和想法不同，参加交流会可以听到不同的观点和观察。我们可以分享我们的看法，并从其他领导的观点中受益。这种交流不仅扩展了我的视野，还开阔了我的思维方式。
段三：启发领导能力的培养
领导读书交流会不仅加深了我的知识理解，还有助于培养我的领导能力。在交流会中，我们经常与其他领导就书中的案例、思维方式以及领导技巧进行讨论。这样的讨论不仅帮助我了解如何在实践中运用所学知识，还激发了我的领导潜能。看到其他领导在特定情境下如何处理问题和取得成功，让我受益匪浅。这种交流会成为了我发展自己的领导能力的宝贵资源。
段四：拓展人际关系和交流能力
参加领导读书交流会还帮助我拓展了人际关系和交流能力。在交流会上，我有机会与来自不同行业和背景的领导进行深入交流。这使我结识了一些优秀的领导和专业人士，并建立了新的人际关系网络。这些人性格各异，经历丰富，他们的分享和见解丰富了我的思考，也让我意识到了其他领导可能面临的挑战和机遇。通过与他们进行讨论，我不仅学习到了更多，而且也提升了自己的交流能力。
段五：总结
总的来说，领导读书交流会是提升领导能力的重要途径。通过参加这样的活动，我在知识学习、领导能力培养以及人际关系和交流能力拓展方面都有所收获。这种交流方式不仅让我的思维更加开阔，也为我提供了学习和成长的机会。因此，我推荐每位领导都积极参与领导读书交流会，并将所学知识与其他领导进行分享，相信这样的活动将成为你领导之路上的宝贵财富。
领导干部多读书是提高自身素质、开阔眼界的有效途径。阅读拓宽了思维的边界，增长了知识储备，提升了领导干部的综合能力。作为一名基层干部，我深感读书对于自我成长的重要性。下面，我将从激发内心的求知欲、拓展眼界的广度和深度、增加知识的储备、强化思维的锻炼、提高领导能力和推动工作的创新等方面，分享我作为领导干部在读书中的心得体会。
首先，读书能够激发内心的求知欲。一本好书往往能够引发人们对于知识的渴望和追求。每当我翻开一本书的时候，总是充满无尽的期待和好奇。读书能够激发内心更大的渴望去了解世界的奥秘，也使我认识到自身的渺小和不足，从而更加珍惜自己的时间，去追求更高的境界。同时，读书不仅能够满足知识上的需求，也能够滋养人的心灵，让人更加感悟生活的价值。
其次，读书能够拓展眼界的广度和深度。领导干部需要与时俱进，紧跟时代潮流。只有不断拓宽自己的视野，才能适应快速发展的社会变化。通过阅读，我了解到最新的科技进展、经济形势及创新发展理念等内容，这些都为我在工作中做出更准确的决策提供了宝贵的参考。同时，阅读还能够提升自己的情商和人际交往能力，通过学习书中的智慧和人生经验，我能更加准确地把握人事关系，便于合理安排工作，提高领导干部的工作效率。
再次，读书能够增加知识的储备。作为一名领导干部，具备丰富的知识储备是非常重要的。只有拥有丰富的知识，才能在工作中不断提出新的主意，做出更高的决策。阅读使我汲取到了各个领域的知识，例如经济、政治、文化、军事等等。这些知识都能够为我解决问题提供帮助。在阅读过程中，我注意着去理解书中的观点和思想，将之融会贯通，提升自己的综合素质。这些储备的知识不仅会直接反映在工作中，也会潜移默化地提升自己的职业素养。
再者，读书能够强化思维的锻炼。领导干部需要具备较高的分析问题和解决问题的能力。阅读能够让我的思维得到充分的锻炼，提高自己的思维能力。在读书的过程中，我不仅需要深入理解书中的内容，还要分析其中的逻辑关系，找出其中的问题，思考应对之道。通过这样的思辨过程，我不仅能够加深自己的理解，还能够提高我的逻辑思维能力，为解决工作中的问题提供了宝贵的思路。
最后，读书能够提高领导能力和推动工作的创新。作为一名领导干部，需要具备良好的领导能力，只有厚积薄发方能施展自己的智慧。在长期积累的过程中，我发现读书让我有更多的想法和创造力。在每本书中，我都能找到一些独特的观点和方法，在工作中运用这些创新思维，能够更好地应对复杂多变的工作环境，提高领导干部的工作效能和工作质量。
总之，作为一名领导干部，善于读书是必须具备的素质之一。从激发内心的求知欲、拓展眼界的广度和深度、增加知识的储备、强化思维的锻炼、提高领导能力和推动工作的创新等方面，读书为我提供了一种持续的、有效的学习途径。我将坚持不懈地读书，不断提升自身素养水平，在推动工作中发挥更大的作用。
阅读了《中层领导力》的后半部分内容，可以归纳为两句话：横向领导的核心是帮助同级成功!向下领导的核心是增加下属价值!
很多时候我们谈到“领导力”会将它和“控制”联系在一起，认为领导力是让他人言听计从的能力，实际上真正的领导力是能实现企业、自身和他人共赢的一种能力。这也是为什么在本书中，作者一直强调要做全方位领导者，要为上司增值，要帮助同级成功，要挖掘下属潜力。本周的主题为如何帮助同级成功以及如何传递愿景。
1、如何帮助同级成功?
没有了职级的差别，横向领导更多考验的是人际交往的功力，因此横向领导的起点是关怀，设身处地地去发掘每个人的价值，想方设法的去喜欢他们，帮助他们成功。这让我想到一句话“下等人，人踩人;中等人，人比人;上等人，人抬人。”两者有着异曲同工之妙。
对此文中提到了七大原则，分别是：理解、联系并完成领导力圆环、赞美比竞争更重要、成为朋友、避免办公室政治、扩大人脉圈、让闪光创意脱颖而出、不要假装完美。这里只分享一点，即如何扩大人脉圈。作者给出了一个指导性建议，我们可以根据三个方向来扩展，一是结识时间长的人，二是与自己经验相同的人，三是对自己有好印象的人。当我们走出安乐窝与陌生人接触的时候，即使关系建立失败，也可以积累经验，学到知识。而在这个过程中，对于我个人而言最需要注意的就是“超越个人偏见”。当我们要走出自己熟识的人脉圈时就应该摒弃自己的偏见，这样才能看到一个崭新的世界。因此要主动和这类人交往，努力找到彼此的共同点。
2、如何传递愿景
在准备传递愿景时，要问问自己：“想让他们知道什么，让他们怎样行动?我们为何要这样?”这是前提。
接下来要将过去、现在和未来连接，尊重曾经为企业发展做出努力和牺牲的人，让现在的员工感到安全感，对未来充满希望，这种连接会让愿景的传递得到动力。
要让愿景体现在清晰可见的目标上，这些目标能体现出领导者和追随者的价值，这样才能增强大家对愿景的认可和信心，在实现过程中遇到困难的时候会竭尽全力。
在这个过程中，需要有感情、有温情、有热情的故事作为支撑，故事的最大好处就是它能让愿景充满热情和感染力，能燃起大家的无限斗志。
我觉得这不仅仅是一本领导力操作手册，更是职业经理人在职涯发展中的系统的思想引领，值得一读再读。
今年4月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。
5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队――全面打造领导力驱动型公司》。思前想后，定是嵇钰送的。随后问到，嵇钰说：“一起看，共勉吧。”我甚是欣慰。过程中，被一位到部门不久的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说：“我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍？”我说：“是的，欢迎来到东风鸿泰。这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！”
书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的'人。
带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法？
拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题――“无从下手”.人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才“胜任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。
在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责“文案怎么总是过不了”“方案中总是犯错”“业务怎么还弄不清楚”……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程中告知过大家。如果自己都不知道什么是标准，也不知道如何传导标准，一旦业务出现问题，就只会“秋后算账”,如何谈员工培养？首先需要培养的，就是自己。
拉姆？扎兰在书中写道，现在的企业大多喜欢“拔苗助长”,常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”,导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位。只重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力。担任领导职务，仍然还是“业务员思维”,凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
的确，我们部门的业务层领导们，都是从基层策划做起，逐渐成长为业务骨干的。但如果长时间把业务员当领导，把领导当业务员，都会产生不少问题。有的业务员永远找不到自己的定位，业务员问领导：敢问路在何方？我们的回答永远是：路在脚下。说明我们也没有明确的标准去定义岗位晋升通道。有的领导还在亲力亲为，举着锄头向前冲，忘记了做业务很重要的是，“建班子、定战略、带队伍”,而不是自己蒙头向前冲。
以上讲到的，只是书中一角。还有很多“知识点”可以运用到工作中去，例如：如何从管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理经理乃至部门；如何站在“客户”的角度看问题（甲方、团队、领导，都是我们的客户）；如何梳理职业发展规划，等等。还有很多非常值得分享的工作方法，感谢嵇钰送的这本书，让我对管理梯队有了新的认识。
我也相信我们有同样的共鸣和信仰：我们作为一家国企，一家从传统制造业中孕育而生的互联网及大数据公司，我们有优势，有资源，我们要学会利用好先天条件，驱动员工，上下同心，齐力破冰，一定会在市场竞争激烈的环境中，稳扎稳打、乘风破浪，我们也会在这期间成为自己内心的“铜墙铁壁”.
《领导梯队》是一本深入探讨领导力和培养领导梯队的图书。书中通过案例和研究，提供了一套系统的理论框架和实践方法，帮助读者了解如何培养和发展优秀的领导力，并构建一个强大的领导梯队。读了这本书，我深刻感受到了领导力的重要性以及培养领导梯队的策略和技巧。
第二段：领导力的重要性
领导力在组织中的重要性不言而喻。作为一个领导者，你需要有清晰的目标和愿景，并能激发团队成员的潜力和积极性。《领导梯队》中介绍的领导力模型可以帮助我们理解什么是优秀的领导力，以及如何增强和发展自己的领导潜力。通过不断学习和实践，我们可以增强自己的领导能力，提高工作效率和团队的凝聚力。
第三段：培养领导梯队的策略
在组织中，一个优秀的领导者不能独当一面，他还需要有一支强大的领导梯队。《领导梯队》提供了一套策略性的方法来培养和发展领导梯队。其中一个重要的策略是发现和提拔人才。书中指出，优秀的领导者应该学会如何发现、培养、激励和管理人才。另一个重要的策略是培养领导梯队的文化。这包括营造一个鼓励创新和学习的环境，培养团队合作精神和培训领导者的能力。只有通过培养领导梯队的策略，组织才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
第四段：发展领导梯队的技巧
除了策略外，书中还提供了一些实用的技巧，帮助读者更好地发展和管理领导梯队。其中一个关键技巧是设定明确的领导标准。作为领导者，你需要清楚地知道你的团队成员所需的领导标准，并用行动示范和引导他们。另一个关键技巧是建立有效的沟通渠道。领导者应该学会倾听和反馈，并定期与团队成员进行有效的沟通，了解他们的需求和关注点。此外，书中还介绍了如何培养团队合作和解决冲突的技巧，这对于发展领导梯队至关重要。
第五段：总结
通过读《领导梯队》，我受益匪浅。我认识到领导力的重要性，以及培养领导梯队的策略和技巧。作为一个领导者，我们需要不断学习和实践，提升自己的领导能力，并通过培养领导梯队，使整个组织更加强大和成功。这本书为我们提供了一种系统的方法来实现这一目标，我相信通过学习和应用书中的理论和实践，我们能够成为一名出色的领导者，并建立一个优秀的领导梯队。
这本书我很早之前就买了，本想作为礼物送给别人。结果礼没送出去，自己倒是受益不少。我一直以为领导力是一种天赋，就像九型人格里分析的，领袖型人格在领导力方面能力非凡。然而这本书却告诉我，领导力是人人都可以做到的，它有理可循，门槛也不高。
然而，当我整理完这本书的读书笔记，准备写读后感的时候，我却发现，作者没说实话——领导力依然是稀缺能力。勾勒一下他在书里对领导者的描述吧：
·这个人人品要端正，要以身作则，给人以信任感;
·这个人要有能力，事业心强;
·这个人要有前瞻性，有变革的勇气;
·这个人具备娴熟的沟通技巧;
·这个人要有超强的抗压能力，能实现情绪自我管理。
天，这么牛的存在，怎么可能成为不了领导者;这么高的门槛，岂是一般人能达到的。
难怪作者在最后的附录里，详细的介绍了自己举办的领导力培训课程(我说，是不是有点自打嘴巴吧，人人都能做到的，还开什么培训课程)。
我现在面临一个很重要的任务——打造团队凝聚力。这也是促使我看这本书的根本原因。我想要把自己所在的团队打造成为“王牌军”，可是到底该怎么做，我却一直很茫然。摸着石头趟了一会儿河，有成绩，可是却愈发忐忑。所以这本书对我很有启发。
如果按图索骥，按照这本书的模板来印证自己想要达到的愿望，那我缺的有：
一、明确的团队愿景
打造团队凝聚力，让我的团队成为“王牌军”，这是我的团队愿景。虽然也和团队成员提过，可是我从来没有用形象化的语言、场景描述过这个愿景，更没有将之描绘成一个故事。
《领导力》告诉我，要让大家都明确我们的团队愿景，并且认可它，这个愿景才会有实现的可能。那么怎么才会让人对这个愿景有充分的了解呢，用形象化的语言把大家代入某个场景，甚至是一个故事，并用情绪去感染每个人，这样才会让人印象深刻。
二、主动挖掘团队成功个人愿景
这点是我个人的理解，书上没有写的这么明确，它只是描述了个人愿景的重要性，远比团队愿景要重要。然而在现实中，我却发现，并不是所有人都明确自己的个人愿景的。有得过且过的，但是更多的是浑浑噩噩的，甚至连个目标都没有。
而领导者，或者说能让别人产生信服，就是因为你能帮他明确化自己的愿景，并且帮着他一步一步实现。以我个人为例，我把这样的人称为“贵人”，并会对她感激一辈子。她对我有无与伦比的影响力。
那么，怎么帮着他一步一步实现呢?很重要的一点就是让个人的愿景和团队愿景有机的结合在一起，当实现团队愿景的时候，就是实现了个人愿景。而个人愿景的实现，能帮助团队愿景的达成。正所谓“相辅相成，相得益彰”。
三、设置奖励制度
奖励制度不只是金钱奖励。这是必须的，但不是最有效的。《领导力》告诉我，奖励制度形式多样，最好是能量身定做，根据团队成员中最渴望的进行奖励。每次的奖励，都要开章明义，在合适的机会巩固一下团队愿景和精神。