在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。
为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的?为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是"虎头蛇尾"?其原因不仅与观念、心态和技能有关，而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都是环环相扣，缺一不可。
确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二，评估企业现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种"以人为本"的企业文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现性。
当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划是承载整个目的实现的宏观"导线"。一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。
员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持"一个中心，两个基本点"原则。首先，企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的"中心"，这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个"基本点"，因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要"基本点"。
职业生涯管理小组成员及其分工
人力资源部负责人：主导、整体筹划和协调。
各部门负责人：员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。
员工代表：向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。
开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。
成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，于是这时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。
一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步：第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。
员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道;第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的'借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。
完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲，企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的：第一，企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这种需求。第二，在员工职业生涯管理的过程中，企业需要对相关人员展开倾斜和维护，从而在整个流程的执行中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由"静"向"动"的转变。另外，实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以，综合这几点分析，我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中，务必要重视人才培养和晋升工作，从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。
一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此，在完成了上述几步之后，企业就需要对其管理效果展开评估，一方面审视中间存在的问题并及时予以更正，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估，我们认为应该锁定在两个关键点上，一个是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变?员工的满意度是否增加?员工流失率是否发生变化?员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的?这些都是管理效果评估的重要指标;另一个关键点就是企业，企业的人才竞争力是否增强?企业原有的人力资源管理现状是否发生改变?企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的?只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。
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某国有企业下属某省分公司的人力资源部总经理周总年初被一件事情所困扰：随着总部战略人才储备工作的开始，该单位04～06为一级部门及全辖二级经营机构通过校园招聘陆续招入近1000名大学生。当初在招聘、培训时，人力资源部投入了很大力度，不光重金聘请第三方专业机构帮助企业进行招聘选才，而且投入较大的成本对新员工进行为期一个月的入职培训聘请了企业内外的业务专家，力求强化员工的工作能力，使其能更快适应岗位工作„„但从08年以来，随着同行业的股份制企业、外资企业雨后春笋般地出现在所辖省市地区，周总所在的企业则成了最好的“挖角”对象。近一年多，单位内入职三年以上的大学生员工流失率就一直高居25％以上，而且大学生员工离职也带动了其它骨干员工的流失，大大影响了该单位下一步要实施的规模扩张战略。企业领导要求人力资源部必须在一个月内提出解决良策，这让周总倍感头疼。
经过深入了解后，我们发现：该企业虽然在员工的业务技能、专业知识等培训上投入了巨大的精力和物力，但却一直没有真正用心去识别员工职业发展的内在需求，员工则主要是被动地接受各项职业发展的安排。员工想得到发展，的需要“自己搭台”，才可能脱颖而出，“上台唱戏”。而随着“80后”大学生员工们逐步成为企业骨干，管理者们逐步发现：如果仅依赖培训来发展员工，只会使企业越来越成为行业内的“黄埔军校”总是在“为他人做嫁衣”。
细数“80后”大学生员工：他们大多已经基本具备熟练的工作技能和经验；他们敢于面对未知的新事物，有创新意识；在特定大环境下成长的他们独立意识较强，眼界开阔，不满足于单一的生活或工作；他们对自己的未来有很高的要求，但大部份人却看不清自己的现状和周围的环境，缺乏清晰的职业目标„„这就决定了如果不能在组织中持续地获得成就感或自我满足感，他们的视线就会投向更大范围去找寻机会。因此，我们总能听到他们对目前工作的不满和抱怨，总能看到他们中一些人频繁跳槽或换岗„„我们暂且称这种现象为“80后员工动荡潮”。而正是这种“动荡潮”给现代企业在人力资源“能力保持战略”的落实工作上带来了新的挑战。
结合上述“80后员工动荡潮”和企业实际情况，智鼎咨询师提出了“企业应改变以前让员工‘自己搭台、自己唱戏’的职业发展模式，建立‘企业搭台、员工唱戏’的职业生涯管理体系”。
其核心思想就是：帮助企业构建一个集人才评估、潜能反馈、职业生涯规划、培训计划、轮岗/挂职计划、职位管理规范、选拔任用方案为一体的职业生涯管理体系作为员工职业生涯发展的平台，让员工在这个平台中不断地去经历、展示自己。让员工真正体会到“心有多大，舞台就有多大”。
核心手段是：充分运用第三方专业机构的力量，帮助员工更科学地发现和认识自我，历炼和完善自我，并最终实现自我。
最终帮助企业设计了如下图所示的职业生涯管理方案：
上述方案经过该企业人力资源部及核心管理层评定认可，在企业中逐步施行。从目前运行的状况来看，所有进入到该职业生涯管理体系的大学生员工从自我认知程度、工作热情、组织忠诚度方面都有了明显的提高。
三）。
从实践经验来看，搭建职业生涯平台的第一步尤为重要，关系到整个职业生涯管理体系能否成为在企业中被员工和各级管理者所认可的职业生态系统。在我们咨询的过程中，企业在该阶段给予了咨询师足够的信任和空间，智鼎的咨询师也充分利用自己的行业经验和领导力/职业发展领域的专业积累，为企业建立了员工潜能评价中心，并提供了有针对性的基础认知能力、管理情景模拟、团队情景模拟、结构化行为面试、专业水平等多项评价中心工具。从后期员工的反馈来看，这种符合严格人才评价标准的测评受到了充分的肯定。
接受测评后的员工不但没有因“考试”而感到厌烦和焦虑，反而通过测评和反馈辅导一步步去反思和认识自己，从而激发了学习的动力。员工潜能评价中心被该企业人力资源部评为是“一个好的开始”。
通过前期对企业职业发展通道的梳理和企业人才缺口分析，结合员工潜能评价产生了新的培训和轮岗交流计划，完善职位管理规范和人员任用办法。核心思想是把企业未来人力资源战略需求和当前人才潜能现状、职业发展倾向相结合，提供一个塑造能上能下，能左能右，能前能后的复合型人才的发展通道。在相关联部门之间留出轮岗接口，提供员工根据自己能力和兴趣“向左向右”横向流动的机会；在一级单位和下属二级单位之间打开通道，让员工根据自身期望能“向上向下”纵向流动获得锻炼；在综合管理、运营等后线部门和客户、市场等前台部门之间开辟通道，让员工能有全面学习的机会。在重新梳理职位管理和任用办法时，也要把这种“上下左右前后”的思想贯穿其中，给出可能的进口和出口，比如：对起初的职业层级进一步细分，短期内能上一个台阶，员工能较快地获得认可，体验到成就感；后期则是进一步拉开层次，让各职位应承担的责任和挑战更大。
迄今为止，该企业中已经有多名“80后”大学生员工走上了一线管理岗位，也带动了其他同事历炼、发展和完善自我的热情。
作为一个企业，怎样建立一个适合本企业的员工职业生涯管理系统？如何实施呢？通过本章学习，你将会的到答案。
职业生涯管理是指在员工职业生命周期(从参加工作到退休)的全程中，对员工的职业培训、业绩评价、岗位变动、职务升降、事业发展等进行科学规划、设计、指导和动态管理的过程,旨在留住员工、开发员工潜能、促进员工实现自我价值，满足管理者、员工、企业三者需要。企业搞好员工职业生涯设计、规划和管理具有合理配置企业资源，调动人的内在积极性，确保企业长盛不衰的战略意义。
充分开发利用人才资源关系到企业的兴衰成败，探索人才职业生涯管理的有效途径势在必行。员工职业生涯管理应做好5个转变才能适应目前国际国内形势发展的需要。
人才有不同的类型和差别。以人为本，就是要充分尊重人才的个性差异，不能把人看做需求完全一样的“平均人”，应针对人才不同的个性化需要，采取相应的激励和管理措施。随着现代社会的多元化发展，人才的个性日趋显著，尊重员工的个体差异和群体成员的差异，可以引导人才百花齐放，各展才华，使不同个体给企业创造独特的业绩，并赢得多元化的人力资源。因此传统的一致性人事管理制度将受到挑战，一对一的差异化管理将更好地体现以人为本，更好地激发人才潜能，为企业创造更大业绩。
员工漫长的职业生涯可以分为有明显特征的若干阶段，国内权威学者将其分类为：起步期、发展期、创造期、成熟期、老年期。每个时期有不同的需要和特点，这就要求企业对人才的不同职业发展阶段，要采取不同的手段进行阶段性管理。起步期要突出引导，发展期应突出激励，创造期要突出创新培训和知识更新，成熟期应大胆选拔使用，让人尽其才，才尽其用，老年期应发挥人才的经验和带动作用，使老有所为，发挥余热。
充分满足各类人才不同职业阶段的心理、精神和物质需求，从而激发出最大潜能，为企业的发展壮大发挥主导作用。从人力成本角度讲，通过阶段性的开发和管理，还可以大大提高人才的使用效益。
传统的人事管理是静态封闭的，已不适应企业的发展。一是由于人事部门对人才的专长、特点无法做到全面彻底的了解，最初的工作安排就不一定最适当，人才的专长发挥可能不好，造成人才浪费。二是从心理学角度来讲，人才有求新心理，渴望新的工作尝试，希望能变换工作岗位。三是企业对各类人才的需求，在不同阶段是变化的，要引进短缺人才，又要输出闲置人才。改变工作岗位，为人才在内部提供调配机会，会大大提高人才的兴趣，激发工作热情，从而提高工作效率。因此将用人机制从封闭静态变为开放动态势在必行。
人才是资源，资源就应共享。动态化管理就是要建立内部人才市场，实现企业内部人才的有序流动，让人才在流动中找到最佳位置，获得更好的发展机会。在流动中提高人才的竞争力，在流动中提高人才使用效率，避免人才浪费，促进企业人才资源效益最大化。
传统的评估只是依据人事部门掌握的信息，作出独立的'单向评估，有失偏颇，现代化的评估应该是有被评估者参与的双向互动的过程，要坦诚交流，双向沟通，做到全面、公正、透明。评估的目的不仅是要考核人才，还要发现和培养人才。这样才能做到人事相宜、人尽其才、才尽其用。
企业应给每个员工提供平等、公平、公正的机会和发展渠道，通过可量化的业绩考核，来决定员工的薪酬和职位升迁，这种竞争性的管理方式，既激发了员工的潜能，又促进了公司业绩的不断增长。
员工个人职业发展目标与企业的发展目标可能发生差异，如何做到两者的一致性、同步性，关系到两者的利益。一方面个体能力的提高推动企业整体人才智力水平的提升，增强了企业核心竞争力。另一方面企业引导人才职业目标同企业发展目标保持一致，使人才有更广阔的发展空间，赢得更大的回报。企业可以采取专题讲座、定期培训等方式，帮助人才进行职业生涯设计和开发，做好客观合理的自我评价，帮助人才规划好职业发展道路，使人才个人的成长与企业的发展相和谐。
通过员工与企业的共同合作，使员工与企业目标相同，步调一致，成为融为一体的战略同盟。当人才与企业成为命运、利益和目标共同体时，才能从心理上认同可以托付自己一生的职业生涯，才能让人才觉得找到了发挥能力的舞台，真正与企业同舟共济，同步双赢。（陈春曦）
李铁华著
我们每一位都想在未来职业生涯中获得成功。但作为人生的第一步就应当制定符合自身实际情况的职业生涯规划，选择满足社会发展需要和自己有兴趣的专业，并在以后人生的进程中不断重新认识自我，调整自己的职业生涯规划，并积极作好知识、技能、思想、心理诸方面的准备，努力实施人生的理想。
1．职业生涯管理概述
（1）职业是指一个人为了不断地取得收入而连续从事的具有市场价值的特殊活动。它决定了人的社会地位。
（2）生涯是指个人通过从事工作所创造出的一个有目的的、延续一定时间的生活模式。
（3）职业生涯是指包括个人一生中所从事的工作、以及所担任的职务、角色，同时也涉及其他非工作或非职务的活动和个人生活中衣食住行、娱乐各方面的活动与经验。”
（4）职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。其焦点是放在个人目标与现实可行的机会匹配上。
（5）职业生涯管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。既包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。组织方面实施的职业生涯管理要充分考虑、尊重个体的职业生涯管理，只有这样，才能保证职业生涯管理的有效性，从而实现组织和个人的双赢。
2.职业生涯规划的要素。职业生涯规划的主要要素为：
（1）知己：知己就是充分地了解自己，包括自己的性格特征、兴趣爱好、能力和价值观取向等方面。
（2）知彼：知彼是指深入了解外面世界，包括职业的特性、职业要求、职业发展前景和薪金待遇等。
（3）选择：选择是指根据对自己和外界的分析结果，将要从事的职业进行选择、确定。
（4）目标：目标是指对自己将要从事的职业进行确定之后，就要为自己制定目标计划。
（5）行动：行动是指制定目标计划后，按照计划一步步向着自己的目标前进。
3.职业生涯管理的目的。
（1）组织实施职业生涯管理对组织和个人的发展都具有十分重要意义。对组织的重要性表现在：
1）使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革；
2）为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才；
3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；
4）满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。
（2）对个人的重要性表现在：
1）通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础；
2）可在组织中学到各种有用的知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力；
3）能满足员工高层次的需求，例如，尊重需要、自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。
五、不同阶段的职业生涯管理
1.职业生涯发展阶段。职业生涯发展可分为四个阶段，不同阶段的员工有不同的需求。
（1）职业探索性阶段。探索性阶段是青年人刚刚涉足职业到25岁左右的这段时间。
这一阶段的职业规划特点是：个人在试探性地选择自己的职业，试图尝试不同的职业或工作单位进而选定自己一生将从事的职业与工作单位。这是青年人就业初期试探职业生涯的必然发展趋势。这个时期，员工有经常调换不同工作岗位的愿望，并且这一愿望十分强烈。如果个人的愿望得到满足，就很容易跳槽。因此，这一阶段跳槽率相对较高。就组织而言，需要尽可能地了解青年人的这一特点，要积极给予他们相关的指点和引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能激发他们工作兴趣的工作。
（2）立业与发展阶段。立业与发展阶段的年龄一般在25～44岁之间。从心理学的角度来分析，一个员工经过多方面的职业探索，最终会选择自己的职业，即立业。在这个阶段，他们对职业生涯的考虑主要是在工作中的成长、发展或晋升。他们的成就感和晋升欲望强烈，而发展或晋升对他们的激励也最大。一般来说，处于这一阶段的员工，都有个人的成长和发展计划，并会为个人目标的实现而竭尽全力。组织要为处于这一阶段的员工提供在知识、技能上具有挑战性的工作和任务，并放手让他们大胆去干，让他们有更多的自我决策、自我管理的独立性，同时要对他们的工作给予多方面的支持。
（3）职业中期阶段。中期阶段的年龄一般在45～55岁之间。相对这段、一阶段来说，他们对成长和发展的期望加强，希望更新自己专业领域的知识和技能，希望掌握一些其他领域的知识和技能，以便在经济停滞或萧条时保持自己的地位。大多数处于这一阶段的员工都有自己的计划，一方面希望再做出一些成果，另一方面更多地注重更新自己的知识结构和技能。对现代企业组织来说，则要更加关心处于这一阶段的员工，要为他们提供有利于更新知识、技能或学习其他领域新知识、高技能的机会。
2.职业生涯基本程序主要有：
3.职业生涯规划制定的方法
职业生涯目标规划，应从树立一生总体发展目标写起，然后从远到近分别定出十年计划，五年、三年、一年计划、一月计划。执行职业生涯规划，应该从近到远，从一月计划实行下去，直至实现你的一生总目标。
未来发展目标：今生今世，你想干什么？想成为什么样的人？想取得什么成就？想在哪一专业发展？十年大计：是指今后十年内你希望自己成为什么样子？有什么样的事业？将有多少收入，计划多少固定资产投资？要过上什么样的生活？你的家庭与健康水平如何？把它们仔细地想清楚，一条条计划，记录成文案。五年计划是将十年大计分阶段实施，并将计划具体化，将目标进一步分解。三年计划要比五年计划更具体、更详细。当年计划更加细化并落实到步骤、方法与时间表。当月计划应包括本月计划做的工作，应完成的任务、质和量方面的要求，财务收支，计划学习的新知识和有关信息，计划结识的新朋友等等。
4.成功理念与职业价值观。主要要解决如下问题;
（1）什么算成功？首先成功要达到一定的目标：自己的发展方向和职业目标；其次成功要得到外部的认可：成绩、奖励、职位、知名度、创造发明等；再次要满足高层次心理需求：满足了马斯洛提出的需求层次论中较高的“受尊重”和最高的“自我实现”；最后核心是职业生涯的成功：就是人生的顺利和完满。
（2）如何认知“职业价值观”？职业价值观是指人们对职业的特性可能产生不同的评价和取向。它是决定人们从事各种职业活动的最基本的心理倾向。
日本nhk广播舆论调查所提出的7种价值取向：a.能推动社会发展的职业；b.助人、为社会服务的职业；c.得到人们高度评价的职业；d.受人尊敬的职业；e.能赚钱的职业；f.虽平凡，但有固定收入的职业；g.若不为人所用，就自谋职业。
美国职业学家萨柏概括过14种职业价值观类型：a.助人；b.美学；创造；d.智力刺激；e.独立；f.成就感；g.声望；h.管理；i.经济报酬；j.安全；k.环境优美；l.与上级关系；m.社交；n.多样化生活方式。
当今我国体现以人为本的职业价值观，笔者认为可概括为：a.高额的薪水；b.优厚的福利；c.晋升的机会；d.工作得到认可；e.决策自主/权利；f.创新和挑战的机会；g.管理他人的机会；h.合作的机会；i.为客户服务的机会；j.轻松的工作节奏；k.优雅的工作环境；l.稳定的地位；m.独立自主；n.对个人才智的挑战；o.富于启发性的管理方式；p.责任心；q.权威性和领导性；r.与众不同；s.为社会和他人做出贡献；t.发财致富；u.对他人带来影响；v.良好的工作氛围；w.能表现自己，且能让别人承认；x.有教育培训设施和机会的工作；y.具有专家性和专业性；z.有声望的工作；aa.能自由支配时间并有隐私空间；ab.带有旅游性的工作；ac.与家人有更多时间在一起的工作；ad.具有广泛接触、能广交朋友性的工作。
某国有企业下属某省分公司的人力资源部总经理周总年初被一件事情所困扰：随着总部战略人才储备工作的开始，该单位04～06年度为一级部门及全辖二级经营机构通过校园招聘陆续招入近1000名大学生。当初在招聘、培训时，人力资源部投入了很大力度，不光重金聘请第三方专业机构帮助企业进行招聘选才，而且投入较大的成本对新员工进行为期一个月的入职培训聘请了企业内外的业务专家，力求强化员工的工作能力，使其能更快适应岗位工作„„但从08年以来，随着同行业的股份制企业、外资企业雨后春笋般地出现在所辖省市地区，周总所在的企业则成了最好的“挖角”对象。近一年多，单位内入职三年以上的大学生员工流失率就一直高居25％以上，而且大学生员工离职也带动了其它骨干员工的流失，大大影响了该单位下一步要实施的规模扩张战略。企业领导要求人力资源部必须在一个月内提出解决良策，这让周总倍感头疼。
经过深入了解后，我们发现：该企业虽然在员工的业务技能、专业知识等培训上投入了巨大的精力和物力，但却一直没有真正用心去识别员工职业发展的内在需求，员工则主要是被动地接受各项职业发展的安排。员工想得到发展，的需要“自己搭台”，才可能脱颖而出，“上台唱戏”。而随着“80后”大学生员工们逐步成为企业骨干，管理者们逐步发现：如果仅依赖培训来发展员工，只会使企业越来越成为行业内的“黄埔军校”总是在“为他人做嫁衣”。
细数“80后”大学生员工：他们大多已经基本具备熟练的工作技能和经验；他们敢于面对未知的新事物，有创新意识；在特定大环境下成长的他们独立意识较强，眼界开阔，不满足于单一的生活或工作；他们对自己的未来有很高的要求，但大部份人却看不清自己的现状和周围的环境，缺乏清晰的职业目标„„这就决定了如果不能在组织中持续地获得成就感或自我满足感，他们的视线就会投向更大范围去找寻机会。因此，我们总能听到他们对目前工作的不满和抱怨，总能看到他们中一些人频繁跳槽或换岗„„我们暂且称这种现象为“80后员工动荡潮”。而正是这种“动荡潮”给现代企业在人力资源“能力保持战略”的落实工作上带来了新的挑战。
结合上述“80后员工动荡潮”和企业实际情况，智鼎咨询师提出了“企业应改变以前让员工‘自己搭台、自己唱戏’的职业发展模式，建立‘企业搭台、员工唱戏’的职业生涯管理体系”。
其核心思想就是：帮助企业构建一个集人才评估、潜能反馈、职业生涯规划、培训计划、轮岗/挂职计划、职位管理规范、选拔任用方案为一体的职业生涯管理体系作为员工职业生涯发展的平台，让员工在这个平台中不断地去经历、展示自己。让员工真正体会到“心有多大，舞台就有多大”。
核心手段是：充分运用第三方专业机构的力量，帮助员工更科学地发现和认识自我，历炼和完善自我，并最终实现自我。
最终帮助企业设计了如下图所示的职业生涯管理方案：
上述方案经过该企业人力资源部及核心管理层评定认可，在企业中逐步施行。从目前运行的状况来看，所有进入到该职业生涯管理体系的大学生员工从自我认知程度、工作热情、组织忠诚度方面都有了明显的提高。
三）。
从实践经验来看，搭建职业生涯平台的第一步尤为重要，关系到整个职业生涯管理体系能否成为在企业中被员工和各级管理者所认可的职业生态系统。在我们咨询的过程中，企业在该阶段给予了咨询师足够的信任和空间，智鼎的咨询师也充分利用自己的行业经验和领导力/职业发展领域的专业积累，为企业建立了员工潜能评价中心，并提供了有针对性的基础认知能力、管理情景模拟、团队情景模拟、结构化行为面试、专业水平等多项评价中心工具。从后期员工的反馈来看，这种符合严格人才评价标准的测评受到了充分的肯定。
接受测评后的员工不但没有因“考试”而感到厌烦和焦虑，反而通过测评和反馈辅导一步步去反思和认识自己，从而激发了学习的动力。员工潜能评价中心被该企业人力资源部评为是“一个好的开始”。
通过前期对企业职业发展通道的梳理和企业人才缺口分析，结合员工潜能评价产生了新的培训和轮岗交流计划，完善职位管理规范和人员任用办法。核心思想是把企业未来人力资源战略需求和当前人才潜能现状、职业发展倾向相结合，提供一个塑造能上能下，能左能右，能前能后的复合型人才的发展通道。在相关联部门之间留出轮岗接口，提供员工根据自己能力和兴趣“向左向右”横向流动的机会；在一级单位和下属二级单位之间打开通道，让员工根据自身期望能“向上向下”纵向流动获得锻炼；在综合管理、运营等后线部门和客户、市场等前台部门之间开辟通道，让员工能有全面学习的机会。在重新梳理职位管理和任用办法时，也要把这种“上下左右前后”的思想贯穿其中，给出可能的进口和出口，比如：对起初的职业层级进一步细分，短期内能上一个台阶，员工能较快地获得认可，体验到成就感；后期则是进一步拉开层次，让各职位应承担的责任和挑战更大。
迄今为止，该企业中已经有多名“80后”大学生员工走上了一线管理岗位，也带动了其他同事历炼、发展和完善自我的热情。
作为一个企业，怎样建立一个适合本企业的员工职业生涯管理系统？如何实施呢？通过本章学习，你将会的到答案。