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软文广告和“硬广告”相比，就好比你去菜市场买肉，遇到两家卖肉的同时向你吆喝。一家说话中肯好听，还跟你拉家常，另一家直接推销，像在逼迫你买一样。软文广告就和第一家一样，站在顾客的角度看问题，对等和你交流，不仅仅是买卖，还是交朋友的过程。怒蛙网络认为，好的软文广告，在宣传推广方面会达到润物细无声的效果，既传递了有用的信息，又温和的推荐了产品和服务，更像是分享而不是买卖。下面看看几则软文广告的经典案例：
1、新闻式。
什么样的软文是最好的软文?让读者感兴趣，同时又巧妙的将所要传到的信息传递给了读者，这种软文当属最佳软文，在诸多形式的软文中，最隐蔽，最常见的软文当属新闻式软文。它以类新闻的手法撰写软文，读者在读完后感觉就像看了一篇新闻，但是对其中宣传的产品、促销系却有了深入了解。
在vertu(威图、纬图)手机的新闻软文中，以“商人在机场弄丢68万元天价手机”为标题，从软文的标题中我们就可以看出这是一篇很有新闻性的软文，“68万元天价手机”，充满了新闻点，诱导着人们想去了解什么手机要68万元，怎么弄丢的，是否找回等等，而在正文中，作者以导语、背景、正文、结尾等新闻体的方式将怎样的手机、怎么丢的、丢了后失主做了什么、如何找回等信息做了详细介绍，最后详细描述了该手机的特征，为何如何高价。引发受众对vertu的关注与感慨。
2、悬念式。
中国传统相声中有个绝活，叫抖包袱，就是把最关键词的一个点先说出来，然后层层铺垫，慢慢解开，越解开，越有料，越吸引人。这点同样适用于软文创造过程中，我们把这种形式的软文称为“悬念式”，悬念式软文设下的提问必须要有吸引力，否则将不能引发读者的关注。
脑白金早期的宣传软文中，传播效果第二名的软文就是采用悬念式形式创作的，名叫《南京睡得香，沈阳咋办?》，也有叫《美国睡得香，中国咋办?》，从标题中我们就像知道美国为什么睡的香，中国又将会怎么办，在软文一开头，作者并没有直接解释美国睡得香，而是欲扬先抑，先说以“95年开始，美国人疯了!96年开始，日本人疯了!台湾人疯了!”，他们疯了的原因是抢购一种叫脑白金的产品，进而解释脑白金可以有助睡眠，同时表达了美国人睡眠有保障了，中国这么多失眠患者怎么办的担忧，引导有失眠症状的读者对产品的关注。
3、故事式或者科普式。
小时候，我们就喜欢听爸爸妈妈讲故事;大一点，认字了，我们开始自己看故事，故事也成为人们接受知识的一种方式。由于故事具有知识性、趣味性、甚至情节性，因此受到读者的喜欢。软文的创作中可以尝试以故事的形式来撰写软文。
微博上有一篇热门的长微博——《千万不要用猫设置手机解锁密码》，实则就是华为手机的一则软文广告。文章讲述主人公用猫设置手机解锁密码后遇到的一系列囧事，十分有趣，具有可读性，同时介绍了该手机的“刷指纹解锁、保密性高、手机不充电两天还有电”等功能。改微博转发、评论、点赞达26万，借助社交平台，传播效果极好。
4、情感式。
都说国人是最重感情的人，软文创作同样可以走情感路线，打情感牌，创作情感式的软文，情感式的软文由于信息传递量大、针对性强，可以使人心灵相通，容易打动人，容易走进消费者的内心，所以“情感营销”很多行业都特别喜欢，也是特别有成效的一种形式。
以德芙的《青春不终场，我们的故事未完待续》为例，以生动优美、略带煽情文艺的文字，讲述作者与一位男生从初中到大学相持，相伴，相惜的情感故事，具有感染力和可读性，甚至引发很多人的共鸣，德芙的植入更显得浑然天成。
5、促销式。
促销式软文是各行各业最喜欢用的软文形式，之所以促销式软文较常见，一个原因是比较好写，基本上接近硬广的形式;另一个原因是促销软文对于有购买需求的读者来说，通过价格、促销等方式刺激，更加易于成交。
再以脑白金为例，在其早期的宣传软文中，不乏这样的促销形式软文，一般都是在前面大量的新闻式软文、悬念式软文、科普式软文、情感式软文之后，推出促销软文，给消费者临门一脚，促进产品的销售，如《广州出现“脑白金热潮”的征兆》，就属于促销软文，通过广州市民争相抢购脑白金促使消费者产生购买欲。
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与高手之间的交流是学习的最好方式！这是我的一句座右铭，当然我不是高手，也从不自称高手，但我敬重高手。不久前一位对企业文化颇有研究的业内朋友与我探讨有关企业文化的观点，想不到产生很强烈的共鸣。对企业文化这个课题也是我多年来关注和研究的一个课题。我大学毕业的论文就是《建设有中国特色的企业文化》。但其中的一些观点我想现在还不过时：
一、企业文化不是什么新东西，有企业就有企业文化。企业文化是企业在形成与发展过程中所生产的物质文化和精神文化总种。所以企业文化不是什么新东西，只是对企业文化的重视和研究是上世纪来来热闹的课题，对企业文化的创新和应用也是企业家和学者们热衷的课题。
二、世界上没有两片相同的树叶，同样世界上没有两个企业的文化是相同的，就连大集团下属的不同企业之间也不会完全相同，只是传承和发展，共性与个性并存。
三、企业文化不但与企业的一切行为和理念相关，而且与地域文化、时代特征、社会政治等因素相关。
四、企业文化不能因文化而文化，企业文化的核心是一种精神和情感，而且是与员工和顾客能够产生共鸣的精神情感。
所以优秀的企业文化是得到员工和顾客充分认同的企业文化。
六、必须创建人性化的企业文化，让每一位员工都能够人企业文化的氛围中感受到企业的关怀、温暖，提升员工的责任感、团队感、荣誉感、使命感、成就感、归属感，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。
七、必须创建以顾客为中心的企业文化，企业文化必须以满足和创新消费者需求为导向，企业文化为顾客创造的不仅是物质文化，更多是精神文化和情感文化。这种精神和情感是维系品牌忠诚度的核心，企业文化必须与顾客情感产生强烈共鸣。
八、品牌是企业文化的外在表现形式，是企业文化传播的载体和平台。品牌文化的内涵丰富程度和个性化程度均取决与企业文化。而品牌文化在对外传播中会在与消费者的交流与沟通中得到创新和丰富，品牌文化得到提升和发展的同时也促进和影响了企业文化的发展。企业文化是品牌文化发展的内在动力，品牌文化是企业文化发展的外在引力。
以上观点纯系个人观点，有不正之处望读者朋友批评指正，并一起探。
作为全球最大的咖啡连锁店，星巴克在65个国家地区拥有两万多家门店。从1998年进入中国市场以来，星巴克在大陆已有近两千家门店，2016年，星巴克每十八小时就开出一家门店，在南京几个主要商圈都有星巴克的门店，新街口地区更是随处可见。今年，星巴克实现了近150亿美元营收，比去年增长了12%。2009年至今，星巴克的股价已经上涨了700%以上(新浪财经，2016，[1])。能在二、三十年间就成为咖啡界的“麦当劳”，其文化的变革起到了很大的作用。
在1971年星巴克开设之初，只是一家经营咖啡豆和香料的小店，“starbucks”源自于梅尔维尔的小说《白鲸》，这一名字和常年受海风侵袭的西雅图很是贴合。1982年现任董事长霍华德.舒尔兹加入了星巴克,又一次他去意大利出差,参观了米兰一些著名的意式咖啡馆,这些有着良好文化底蕴的咖啡馆同时也生意兴隆,这给霍华德.舒尔兹留下了很深的印象,他意识到这种形式咖啡馆的潜在商机。但他的想法遭到了阻碍,创始人戈登.波克认为公司正处在稳定发展的时期,而开设意式咖啡馆意味着改变公司整个的生产经营方式,可能会使公司的利益受损。所以5年里星巴克依然按部就班得进行咖啡豆和香料的经营，直到1987年霍华德.舒尔兹以400万美元收购星巴克并开设了全球第一家销售滤滴咖啡和浓缩咖啡饮料的门店。
此次领导人的更替是星巴克历史上一次重要的变革，霍华德.舒尔兹提出了与以往完全不同的价值观。星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。为了保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。
最主要的变革在于星巴克新的经营理念，从传统的咖啡豆售卖，转变为了意式咖啡馆，为顾客提供一个悠闲享用咖啡的场所，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。而霍华德.舒尔兹本人,“在自己的店里他总会笑得拢不上嘴”,当舒尔茨来到星巴克，总会善意地和雇员、顾客打招呼。“星巴克是我第三个场所，”舒尔茨就座后总要来一杯咖啡，一边品尝，一边和旁人闲聊起来。“第一个是家，第二个是办公室，星巴克则介于两者之间。在这里呆着，让人感到舒适、安全和家的温馨。”舒尔茨正在试图在美国推行一种全新的“咖啡生活”（闫燕，2005,[2]）。就这样,星巴克拥有每周2500万人次的光临数量,让其他所有咖啡馆望尘莫及。
作为一家重视顾客体验，致力于打造“第三生活空间”的公司，星巴克最值得称道的还是良好的环境。它的过人之处在于在于既创造了统一的外观，同时又加入变化，符合所在地特色，利用风格体现美感，创造了视觉冲击。利用嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上“四禁”政策(禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤)力保店内充满咖啡自然醇正的浓香。(喻文丹，2015，[3])这种带有意式浓缩咖啡馆的气氛和饮品被霍华德.舒尔茨引进美国后，做了本土化的调整，轻松的爵士乐取代了严肃的歌剧和古典乐。在包装上，星巴克的美学不仅是借鉴，还融合了自己的风格。不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性。美人鱼商标的创造者根据各咖啡产地的珍禽异兽，文化特性和各种咖啡独有的情境，设计出十几种精美贴纸。彰显各产地咖啡豆的独特性，让消费者看到包装就联想到各种咖啡的脸谱。
在管理上，霍华德.舒尔兹一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出数百万杯的拿铁和卡普奇诺，消耗大量的牛奶。为了保证咖啡的品质，舒尔茨禁止门店使用前一天剩下的奶泡。这也意味着，星巴克每天都得把价值数百万美元的牛奶倒入下水道。于是，聪明的店长们开动脑筋，终于找到了解决方法。他们在蒸馏机里打上刻度，这样就能掌握奶泡的用量。“我们还能想出多少类似的‘刻度线’？”舒尔茨说：“现在，发明这条线的人已经成了传奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])这一方法本稀松平常，但在舒尔茨眼里却带上了传奇色彩。舒尔茨靠直觉行事，他的星巴克走的是一条别人很少走的路。
在1987年重大变革以后，星巴克并没有因成功就停下继续变革的脚步，不断地进军海外市场，积极得用当地文化包装自己以给顾客新鲜而温馨的感觉。产品上也在一直创新，广泛流行的星冰乐就是是星巴克在1994年收购乔治.豪威尔马萨诸塞咖啡连锁店的frappuccino后推出的，除了咖啡和甜点以外，星巴克越来越多的推出诸如被子、口香糖等周边产品。
作为领导人，霍华德.舒尔兹始终考虑什么是最重要的，什么又是最真实的，要求考虑好自己的行为与决策，使之符合自己的价值观和目标。他创造了一种工作机制，耗时几个月，要求企业里的每一个人都参与其中，目的是将企业所有人心底的声音连接在一起。这种机制使星巴克人思考：“是什么东西把我们团结在一起，我们如何更好地维护这种团结；对我们的客户而言，光临星巴克意味着什么；对我们自己而言，是什么让星巴克的工作变得特别，这又意味着什么”（霍华德.毕哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一种仆人式的领导，使企业内所有人切实地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是选择强硬地要求，这也促成了星巴克和客户之间的倾听。
总的来说，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企业文化变革，霍华德.舒尔兹的上任改变了公司的管理高层，公司战略、组织结构也随之改变，这些改变以环境、产品、服务的形式体现在了每一间星巴克门店上。
参考文献：[1]新浪财经，《美股评论：星巴克不会告诉你的十件事》，2014[2]闫燕，《星巴克“第三空间”的完美体验》，2015[3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析报告》，2015[4]李雪清，《霍华德·舒尔茨挣扎中的星巴克ceo》，2009[5]霍华德.毕哈,珍妮.哥德斯坦,《一切与咖啡无关》，2008（148）。
随着《国家基本药物目录》、《国家药品医保目录》、新农合、社区卫生推进和全省挂网招标采购等政策得陆续变迁和出台医药行业经历着巨大的变迁虽然在经济危机的笼罩下医药行业的变迁显得有些缓慢但是危机和机遇同时并存的医药市场下医药企业包括制药工业和医药商业都在思考着未来的出路很多医药企业也面临着生与死的抉择在中国医药产品严重同质化的今天这种抉择考验着医药企业的营销能力。
和君医药事业部的同仁们也在紧密的关注着整个行业的动态，从20所作的一些营销项目看，医药企业变革尤其是营销变革对医药企业来说已经是迫在眉睫的头等大事，哪些医药企业看得远，看的清，哪些企业就会率先而动，进行凤凰涅式的变革，这要看企业家的眼光和卓识。
真实案例：（由于很多企业道的变革案例都是匿名的，不具有很强的说服性，在征得企业同意和和君医药事业部执行总经理单鹏安的同意后，我决定以实名的形式写这篇案例，这个案例非常鲜活，极具参考意义，因为这样的案例为读者自己求证事件的真实性提供了可能。）。
从补血市场情况看，新四方制药的补血类产品结构最丰富，市场竞争能力最强，如果管理得当，新四方制药的补血类产品在3年内就可达到8～10亿的销售规模。而且，新四方制药还在治疗领域有着具有很大前景的产品，如骨筋丸，肠胃宁，消渴通脉口服液，前列通胶囊等，每个产品都具有过亿的市场潜力。
但是，由于资金和管理的原因，导致新四方制药在补血类产品市场缓慢发展，而且每况益下，在这种情况下，改变管理结构和提高营销水平，重塑市场营销队伍是新四方制药必须经历的涅，只有经过涅重生，才能结束这种苟延残喘的被动局面。
经过慎重思考和多次谈判后，新四方制药的董事长赵新年找到了和君事业部的执行总经理单鹏安，双方在都次的谈判中，确立新四方制药的营销变革思路，笔者史立臣有幸成为这个项目的项目经理，带领项目团队开始对河南新四方制药进行为期半年的营销项目变革。
对所有管理类咨询项目来说，营销变革项目是最难得，也是最具有挑战性的，营销变革项目要涉及到企业的战略，营销战略，营销组织架构，人力资源，薪酬绩效，市场策略，产品策略，渠道策略，推广策略，组织管控等多方面内容，而且，还要面对企业及其复杂的内部关系，因为营销变革要涉及到很多的既得利益群体，也要改变很多既得利益群体。所以营销变革项目要想取得成功，必须要有三个条件：
一．企业的高层变革的决心。
二．变革小组的专业能力足够。
三．变革的方向要适应市场的实际和企业发展的实际。
随着国家医药行业政策的陆续推出医药行业经历着巨大的变迁虽然在经济危机的笼罩下医药行业的变迁显得有些缓慢但是危机和机遇同时并存的医药市场下医药企业包括制药工业和医药商业都在思考着未来的出路很多医药企业也面临着生与死的抉择在中国医药产品严重同质化的今天这种抉择考验着医药企业的营销能力。
北大纵横医药事业部的同仁们也在紧密的关注着整个行业的动态，从20所作的一些营销项目看，医药企业变革尤其是营销变革对医药企业来说已经是迫在眉睫的头等大事，哪些医药企业看得远，看的清，哪些企业就会率先而动，进行凤凰涅式的变革，这要看企业家的眼光和卓识。
真实案例：
本人服务的河南省xx药企，就是这样一个制药企业，河南xx药企是老国有企业转制过来的新型民营企业，这个制药企业有着极为丰富的补血类产品线，产品生产竞争力极其强势。根据资料显示，整个补血产品市场容量约为150亿左右,现有规模已达120亿.今后,补血类产品市场将会在大幅度幅攀升中快速发展,从消费需求到企业市场开拓策略,都将在快速发展中寻求突破。从补血市场情况看，xx药企的补血类产品结构最丰富，市场竞争能力最强，如果管理得当，xx药企的补血类产品在3年内就可达到8～10亿的销售规模。而且，xx药企还在治疗领域有着具有很大前景的产品，如骨筋丸，肠胃宁，消渴通脉口服液，前列通胶囊等，每个产品都具有过亿的市场潜力。
但是，由于资金和管理的原因，导致xx药企在补血类产品市场缓慢发展，而且每况益下，在这种情况下，改变管理结构和提高营销水平，重塑市场营销队伍是xx药企必须经历的涅，只有经过涅重生，才能结束这种苟延残喘的被动局面。
对所有管理类咨询项目来说，营销变革项目是最难得，也是最具有挑战性的，营销变革项目要涉及到企业的战略，营销战略，营销组织架构，人力资源，薪酬绩效，市场策略，产品策略，渠道策略，推广策略，组织管控等多方面内容，而且，还要面对企业及其复杂的内部关系，因为营销变革要涉及到很多的既得利益群体，也要改变很多既得利益群体。所以营销变革项目要想取得成功，必须要有三个条件：
一．企业的高层变革的决心。
二．变革小组的专业能力足够。
三．变革的方向要适应市场的实际和企业发展的实际。
河南xx药企的营销变革项目启动后，笔者史立臣带领的北大纵横医药事业部事业的营销项目小组进驻河南省的xx药企的总部，经过严密的论证和讨论后，确立了营销变革的工作思路：
1.进行大面积对xx药企的深度访谈，深度访谈就是一对一的单独访谈，这样，可以了解很多真实的情况。
2.进行大规模的市场调研。
3.对xx药企的营销状况进行准确的诊断。
4.梳理和提交xx药企的营销战略规划报告。
5.根据营销战略规划报告重新搭建xx药企的营销组织架构。
6.重新建立xx药企的薪酬绩效体系。
7.根据新的营销组织架构和薪酬绩效体系，xx药企的营销公司全部职位起立（全部解聘），并全部进行重新竞争上岗，这其中包括原来的营销副总经理。
8.制定营销策略规划，进行xx药企市场策略，产品策略，渠道策略，推广策略，组织管控等多方面内容的重新塑造。
9.制定20的年度工作计划。
从企业文化的概念被中国人接受，到如今上升到文化管理的层面已经经历了三十年的历程，作为较早的企业文化工作者，目睹了中国企业对文化认识的转变。这个转变是漫长的，是从认识到再认识的过程，用佛家的说法就是经历了“参禅之初，看山是山，看水是水”、“禅有悟时，看山不是山，看水不是水”、“禅中彻悟，看山还是山，看水还是水”的阶段。从目前企业对企业文化的认知与操作来看，主要发生了以下的变化。
一、不再以cis为模板。
中国企业最早接触的企业文化概念是以cis（企业识别系统）为模板的识别文化，即mi（理念识别）、bi（行为识别）、vi（视觉识别）三大系统组成。由于将cis引入大陆的是台湾著名设计师林磐耸，因此早期的企业识别系统建立是以视觉识别为主的形象文化。随着cis引入大陆，太阳神、四通等一批企业率先导入了cis，并产生了极大的市场影响力，引来其它企业对其奉若神明，动辄砸个一二百万聘请策划公司为其导入cis。尽管早期的cis也包含了理念与行为系统，但其对于企业管理的统领作用是微乎其微的。企业仅仅在视觉上统一了形象，而理念与行为系统则形同虚设。
随着cis神话光环的渐渐衰退，企业逐渐意识到单纯的形象统一不能解决根本问题，纷纷转而寻求文化的解决之道，cis从神坛上黯然退了下来。
随着企业管理的科学化与理性化，企业家们企业越来越重视文化的作用，企业文化体系的建立也逐渐脱离了cis模式，从三大系统变成了两个甚至是一个系统。如，同心动力管理顾问公司将企业理念系统与行为系统结合，形成了“核心价值观指导下的关键行为准则”，摆脱了以为理念与行为脱节的问题，同时解决了行为系统与企业制度重合的问题。
此外，部分企业不再以cis的标准格式撰写企业文化手册，也摆脱了传统cis的表述形式，而是将企业管理与文化高度结合，如《华为基本法》、《皇明企业文化白皮书》、海尔文化等。
二、价值观成为管理的主线。
随着企业思考的深入，企业文化不再成为“形象工程”，而是从“文化装修”转变为“文化建设”，进而提升到“文化管理”。企业文化工作从以往的“书记负责”变成了“一把手工程”，文化与战略并行，与生产经营工作紧密结合，并指导企业管理。
在企业文化工作中，以使命为追求，以愿景为目标，以价值观管理为核心，在招聘、任用、晋升、考核等各个环节充分考虑员工是否遵循企业的价值倡导，并以价值观指导企业和员工的行为。
2011年2月21日，阿里巴巴ceo卫哲及coo李旭晖因2010年有1107客户存在欺诈行为而引咎辞职，马云在针对该事件发给全体员工的内部邮件中这样解释：“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，b2b管理层更将承担主要责任！„„阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守‘让天下没有难做的生意’的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。”
而当事人卫哲在辞职信中这样写道：“我的辞职对公司内外一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价!„„我难过的不是我个人的得失和荣辱，而是难过没有更早地去和同学们一起捍卫我们最重要的价值观体系，坚持客户第一!坚持诚信!难过的是现在不能和同学们一起去重树我们的价值观，和大家一起去为中小企业的生存和发展做点事了!”
可见，对于价值观的遵循与捍卫已经成为很多企业的不可动摇的原则，成为企业衡量与评价业绩的标准之一。
三、文字的要求更加平实。
在企业观念的转变过程中，脱离了cis框架，企业文化的表述形式也发生了极大的变化，更加追求清晰与个性。最初的企业文化手册过于追求文字的美感，而忽略了其实质的意义，很多企业追求标新立异的词藻，追求工整、对仗，或者以文言文的形式体现企业的文化底蕴，“有容乃大”、“臻于至善”等词汇充斥。
经过对企业文化的深入研究，现在越来越多的企业摆脱了文字的束缚，摒弃了“泛文化”思想，追求以简单平实的语言表述其价值主张，使文化手册变成每个员工能够读懂并能够理解和认同的行动指南。
如《华为基本法》对于价值观的表述是：
（追求）。
第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工）。
第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）。
第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）。
第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
（利益）。
第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化）。
第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
（社会责任）。
第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
而万科集团的价值观则是：
创造健康丰盛的人生。
1.客户是我们永远的伙伴。
2.人才是万科的资本。
3.“阳光照亮的体制”
4.持续的增长和领跑。
海尔集团对于其核心价值观的表述是：
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
这与我们常见的“诚信、高效、和谐、创新”的价值观表述形式有了很大的不同，它能够更加清晰地阐明企业的价值主张和判断标准。而越来越多的企业文化核心内容也不再局限于使命、愿景、价值观的常规模式，而是结合自身特点形成了诸如“企业十条”、“企业纲领”等。
同时，企业文化手册也从过去的理念、行为、视觉三本手册变成了一本文化手册，视觉识别系统大多从文化手册中分离出去，由品牌部门负责，华而不实的行为手册被取消，取而代之的是企业文化手册中价值观指导下的关键行为标准。
四、文化管理更加深入。
企业文化逐渐从建设向管理迈进，从文化手册的形成，到价值观渗透到企业管理的方方面面，企业文化管理工作逐步深入。同时，企业越来越重视子文化管理和亚文化管理。很多企业在文化核心的指导下建立了如安全文化、服务文化、廉洁文化、团队文化等子文化体系，一些多元化的集团公司也开始研究下属企业的亚文化管理工作。
目前国内子文化管理最突出的就是海尔集团，在管理的各个环节均有文化作为导向：
……。
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。
先谋势，后谋利——海尔的战略观。
海尔模式：人单合一。
企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高oec管理法。
市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链。
品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销。
企业生存的土壤是用户——海尔的服务观。
走出去、走进去、走上去——国际化的海尔。
管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道。
……。
其中海尔的人才观中提到“今天是人才，明天就未必还是人才”理念就与企业实行的“三工并存，动态转换”管理方法紧密契合。
文化管理的深入使企业文化的作用切实显现出来，“文化务虚”的观念逐渐被纠正。
企业从简单的文化手册编撰，到以文化统领企业管理，经过了反复摸索和实践。现在的企业更加注重企业文化的实操性，在文化管理过程中不再以征文、演讲比赛等作为主要宣贯方式，而是更加注重文化与工作实际相结合，与岗位相结合，并力求通过各种科学工具的开发和应用使企业文化管理可考核、可量化。目前应用较多的工具包括：竞争性文化价值模型、员工敬业度分析、员工满意度分析、价值观量表等，很多企业已经能够独立完成长期持续的文化测评工作，并已经建立了企业文化测评的相关制度。
当代案例说明，企业文化变革是一项系统工程，需要从战略高度全面考量：
一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。
二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。
三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。如果他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。
四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。
五是变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。
企业文化如何变革?如何改变员工的行为?下面是小编分享的一些相关资料，供大家参考。
回答这些问题，就是企业文化变革的七条法则：
要想创造一种新文化，首先必须说清楚它是什么样子。除了描绘企业文化是什么样子外，更重要的是清晰作为基础的核心因素—核心价值观。核心价值观在一开始只是些口号，是空洞的概念。如果让员工知道企业的企业文化是什么?为什么?怎么做?必须将这些概念具体化、使之有血有肉，易于领悟。
例如：我们常常讲“客户至上”，起初这只是一个抽象的概念。如何让员工知道“客户至上”是什么?，如何让员工理解“客户至上”为什么?如何让员工懂得“客户至上”怎么做?，这就需要我们把这个理念具体化：
――每一个人都知道，谁是他的客户。
――认真对待客户和他的需求。
――将内部的伙伴也视为客户，如同对待客户一样地对待他们。
――对外对内的服务质量都要高。
――与客户的关系活跃、友好和亲切。
――争取内部和外部的客户积极参与开发新产品和改善服务。
――员工与领导的思想言行始终着眼于提高客户的收益。
改革过程中将出现许多阻力，如果在开始时就没有明确的前进方向.没有具体描述所追求的新文化，必将寸步难行。
认识不到必要性，员工就不会去改变行为。虽然这个时候，认识还起不到保证作用.却是一个必要的前提。在企业中必须向员工们与领导人员讲清楚，为什么非要进行文化改革不可。为此没有必要去贬低已经存续至今的文化，存续至今的文化在过去的条件下也是非常成功的。条件发生了变化这一点必须要让所有的成员认识清楚。
文化变革本身不是目的。如同某一组织形式在特定的环境下可能很好，也可能很不好—样，某些价值观与行为准则可能在完成未来共同的任务中很适用，也可能很不适用。换言之，新树立的`价值观与行为准则是战略性的成功因素，更是企业文化变革的方向。
具体的理由才具有说服力和可信性，也才能创造企业内部改革意识的前提。这正是企业领导做功课的地方，因为有些人从来没有思考过诸如“文化”、“基本价值”或“行为准则”等问题。绝大多数人对企业的境遇采取听天由命的态度，对于他们来说，“文化”问题完全是新思想，不可能指望他们去塑造和改变文化。
虽然，我们处在领导权威普遍不再神圣的时代，但是，企业中影响员工态度与行为的重要因素仍然是高层领导的某些行为准则和价值观。
因此，榜样的力量是无穷的，尤其是高层榜样的力量!
我们在咨询的过程中，不难发现，凡是领导身先士卒，带头践行企业核心价值观的企业，他的企业文化一定成效卓著。
企业文化的变革不是领导少数人的工作，而是所有员工全体参与的结果。
发展文化的第一步有两个方面.其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意识地去了解现行企业文化的优缺点;其二是开拓改革企业文化的新思路。作为上司不必事事都亲自去开发，更不必事事亲自去做，在绝大多数情形下只要推动员工们积极行动起来即可。但是一定要掌握下列几个方面：对“现状”共同作出状态分析;对希望达到的“目标状况”作出描述;提出达到目标的新思想和实施的具体步骤。人们简直不敢相信，员工们在审视和重新塑造企业内部共处与合作的文化时是多么热情和富有想像力。这期间还应该注意不要让员工们闭门造车，必须要让他们走出企业，去看一看那些在组织、领导与企业文化的新形式方面已经有多年经验的公司。这样做的好处是：第一，可以获得新思想，第二，不会再有人说：“这一切只不过是纸上谈兵，实际上根本不管用。”让所有的员工一起发展文化不仅是达到目的的手段，而且本身就是生气勃勃的新文化的具体体现。
在组织中，没有什么比领导岗位上合适的人选更能快速地推动工作的了，所以培养新生的领导力量具有重大意义。培养的内容包括选择标准、评选程序和提拔方式。
领导岗位对企业的总体发展越来越重要。将一些没有用处的领导人员派到某些项目工作中担任领导让其养老的时代已经一去不复返了。要想企业中的工作出于激活状态，我认为必须注意两点，第一，不拘一格地将人才提拔到关键岗位上，即刻意提拔那些跟企业价值观相符合的人才，这意味着在挑选标准方面必须以企业核心价值观为提拔的标准。第二，对于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的职能负责人，也应该打破常规请他们退出关键岗位，不论这样做多么困难。因为只要关键岗位上有少数几个“阻碍分子”在活动，整个项目的可信性就将大打折扣。如果相反，领导的行动让所有的人都能看清楚，那应会在大面积上引起反响。
在人事上可以进行重点调整，但不可能将企业内所有的岗位都任意地进行调整，因为没有那么多合适的后备力量，可以而且必须充分利用领导工作中关于奖惩方面的一整套手段。此外还有两个最重要的调控手段：协调目标与评定员工。在这里重要的并不是运用这些手段本身，而是坚持将所追求的文化变成衡量每个人的行为的尺度。
要让每一个人都感受到：不仅需要言论，还需要行动;行为举止都有人在观察和评定;如果装出一副若无其事的样子必定后果严重。此时员工才会相信这是一件必须严肃对待的事。这与揭露人的反面形象无关，关键是机制，在此基础上人们在一生中终于有机会学会某些行为方式，同时摒弃一些旧的行为方式。
如果时间很宽裕，改变企业文化自然可以像对待一件没有条条框框的事情那样从容地进行，就像人们常说的那样：让事情“自由发展”。如果为使关系企业生存与发展的新的精简型组织形式发挥作用，需要以在较短的时间内创造一种完全不同的企业文化为前提，那么就要把文化改革纳入关键项目并坚决执行。这时出现的所有问题，都和在修建一所新的行政大楼，投入一条新的生产线或引入新的组织结构时出现的问题一样。
这对于一些人来说意味着改变思想，即便到了改革“软条件’’时，也仍然需要着眼于目标的管理;如设置明确的目标，制定成功的标准，建立便于发挥作用的项目组织，制定切实可行的阶段与时间计划，建立有效的项目监督与选择合适的交流形式。有些改革企业文化的计划之所以失败，是因为缺乏始终如一的管理。
九味参茸胶囊为什么要采用这样的方式呢?缘由有二：第一，九味参茸胶囊并不是一个新产品，早在底的时分就上市了，但销售却并不尽如人意，不断不温不火的销售持续了近一年半的时间，在这一年半的时间里，操盘手积聚了许多消费者对产品的诸多见地和购置前的疑虑，这些问题是影响消费者购置的关键，这些问题只要很好的得到处理，才干让购置顺理成章。经过整理归结后，发现影响购置的主要要素也就是8、9条，要把这些问题逐个解答论述，在短时间内是无法完成的;其次，原来传统的电视广告片形式关于广阔消费者来说，曾经产生了审美疲倦，只要不时创创始讲座访谈类节目的方式，既能很好的让消费者感到耳目一新，以至有些观众看到片子觉得是一档相似于《安康之路》一样的访谈节目，能认真地看下去。同时在不知不觉中大量的把要论述的问题全部论述分明。
二、作风创新：著名相声演员掌管+真实权威专家+现场观众互动。
为了能吸收更多消费者的眼球，起用了著名相声演员刘伟担任访谈的掌管人，加强的节目的看点，同时相声演员诙谐和诙谐的言语，能让观众(消费者)轻松的收看，不枯涩，访谈的节目方式还增加了可信度，可谓恰如其分。
以权威专家来解答现场观众的发问，这很容易让在收看电视节目的观众产生激烈的信任感，胡佩诚教授(北京大学医学部博士生导师、中国性学会秘书长、著名男性学专家)等三位真实的著名医学专家，这些专家你能够在网络上都能搜索到，真实的专家教授更能让消费者对其加坚信任。只要信任才干坚决购置的信心。
现场观众的设置不只契合访谈类节目方式的请求，而且掌管人、权威专家、现场观众的三方互动，更是带动了电视机前观众的间接参与与互动。同时，让有代表性的不同职业、不同类别的现场观众把一个个中心疑问问题和购置疑虑通通提出来，为专题片掀起了一个不小的高潮，我们置信这也绝对电视机前观众(消费者)想问的，这些问题和疑虑经过权威专家的有高度、有深度的专业解答，使的看完片子的观众顿时会产生激烈的购置激动。
三、内容创新：产品卖点+科普教育+患者体考证明。
九味参蓉胶囊电视广告专题片在内容编排上是很考究的，颇是下了一番功夫。首先是产异化的产品共同卖点，初次提出了“阴阳双补，治养分离”更合适中国男性消费者。
人到中年，因生理、社会、工作压力、慌张、过度劳累等多方面的缘由，形成肾的阴阳失调。肾虚的久治不愈的基本缘由在于：单纯只去“补阴虚”或者“补阳虚”。男人过40岁，肾脏就不那么充盈了，就像半锅水，如何你还一味的壮阳，就像加火烧水，水开了，看上去多了，其实凉了以后水更少了，形成肾精衰竭，结果就是响鞭打病牛;假如单纯补阴，那就会水漫金山，雪上加霜。中国性学会的专家通知您：补肾，只要阴阳双补才干到达阴阳均衡，只要阴阳均衡了，男人的肾气才充足。本产品由中国性学会权威全程监制，可共供查询，这让现场的观众和电视机前的观众产生信服感。
其次，在科普教育中，论述九味参蓉胶囊是由国度食品药品监视管理局批准的国药准字甲类otc药品，是国内首例阴阳双补的药物，疗效确切，平安性高，获国度科技部等四部委结合颁发的新产品奖。
它的配方出自十数位权威医学专家之手，严厉依照中医君、臣、佐、使排列，配方精妙，八面玲珑，由人参、鹿茸、肉苁蓉、淫羊藿、女贞子、墨旱莲、桑椹、枸杞子和麝香组成，经过微波萃取技术，提取出九味复合“均衡肽”，直接高效作用于人体内分泌和性腺系统，激活“下丘脑-—垂体-—性腺轴”的传导，补充丰厚的氨基酸类、腺苷类物质，均衡阴阳，恢复肾年轻态。突显了产品的权威性、价值感和可信性。
tcl集团于1981年靠一个小仓库和5000元贷款起家，发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2.4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位;后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50%。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3c”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1500亿元，进入世界500强企业行列。
集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。
tcl在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到底，tcl已在全国建立了28家分公司，130个经营部(不包括县级经营机构)，还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员3000多人.这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，19的销售额达到50多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来集团又成立了“国际事业本部”，积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。
建立营销网络加快了tcl集团的发展步伐。tcl坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入90年代以来，tcl抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林汇软件公司，并与美国lotuspacific合作，进入了信息网络终端产品和信息服务领域。tcl投资创办了爱思科微电子集成电路公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。tcl已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。
经过多年苦心经营，tcl的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效进行品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。90年代初tcl王牌彩电成功介入竞无隙渠道融合市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在彩电市场降价竞争中，客输送高质。迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场第一给人留下深刻印象。集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为7大区域，按“大区销售中心一分公司一经营部一基层办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改组成“用户服务中心”并相对独立运作;建立客户档案，主动回访;在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率;严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。
病毒营销是指那些鼓励目标受众，把想要推广的信息，像病毒一样传递给周围的人，让每一个受众都成为传播者，让推广信息在曝光率和营销上，产生几何级增长速度的一种营销推广策略。并不是传播病毒而达到营销目的，而是通过引导人们发送信息给他人或吸收朋友加入某个程序来增加企业知名度或销售产品与服务。这种方式可以通过电子邮件、聊天室交谈、在网络新闻组或者消费者论坛发布消息推销。国内首家病毒营销传播公司八加八公司曾说病毒营销正如病毒一样，这种策略利用快速繁殖将信息爆炸式地传递给成千上百万人。病毒营销的关键是要正确引导人们传播意愿并且让人毫不费力的传播。
病毒营销核心。
病毒营销在于找到营销的引爆点，如何找到既迎合目标用户口味又能正面宣传企业的话题是关键,而营销技巧的核心在于如何打动消费者，让企业的产品或品牌深入到消费者心坎里去，让消费者认识品牌、了解品牌、信任品牌到最后的依赖品牌。病毒营销是网络营销方式中性价比最高的方式之一，深入挖掘产品卖点，制造适合网络传播的舆论话题。引爆企业产品病毒营销，效果非常显著。
视频病毒式营销。
从9月10日起，一部名为《步步惊心》的清宫剧登陆电视荧屏和pptv、搜狐视频、百度、奇艺三家网站，在热播的同时，一系列与之相关的话题也在网络上迅速涌现。例如“《步步惊心》vs愤怒的小鸟”恶搞图片、“《步步惊心》和《宫》女主角你更喜欢谁?”的投票活动，还有同名网络游戏、搞笑花絮视频集锦等，在这些“网络力量”的推动下，该剧持续盘踞微博热门转发和评论的前三位。不少人直呼自己“中了《步步惊心》的毒”，事实上，其中的诱因除了剧集品质和原著同名小说的口碑基础之外，观众们正不知不觉被时下盛行的“病毒式营销”所“侵入”，而这一营销理念，也正日渐为影视行业所接受和推崇。
3月24号，可口可乐公司推出了火炬在线传递而这个活动堪称经典的病毒性营销案例：
如果你争取到了火炬在线传递的资格，将获得“火炬大使”的称号，头像处将出现一枚未点亮的图标，之后就可以向你的一个好友发送邀请。
如果10分钟内可以成功邀请其他用户参加活动，你的图标将被成功点亮，同时将获取「可口可乐」火炬在线传递活动专属qq皮肤的使用权。
火炬在线传递活动的qq面板皮肤。
而这个好友就可以继续邀请下一个好友进行火炬在线传递。以此类推。
网民们以成为在线火炬传递手为荣，“病毒式”的链式反应一发不可收拾，“犹如滔滔江水，绵延不绝”。
这个活动在短短40天之内就“拉拢”了4千万人(41169237人)参与其中。平均起来，每秒钟就有12万多人参与。一个多月的时间内，在大家不知不觉中，身边很多朋友的qq上都多了一个火红的圣火图标(同时包含可口可乐的元素)。
让病毒性营销达到效果要做到以下六点：
1.提供有价值的产品或服务。
在市场营销人员的词汇中，“免费”一直是最有效的词语，大多数病毒性营销计划提供有价值的免费产品或服务来引起注意，例如，免费的e-mail服务、免费信息、免费“酷”按钮、具有强大功能的免费软件(可能不如“正版”强大)。“便宜”或者“廉价”之类的词语可以产生兴趣，但是“免费”通常可以更快引人注意。这方面最成功的莫过于金山公司。
当人们津津乐道于金山毒霸的低价是，是什么让金山毒霸的低价策略如此成功?其实，金山毒霸的能够取得这样的效果，正是金山毒霸在前期通过病毒式营销打下的基础。我们看一看金山毒霸进行病毒式营销的整个过程，其实过程很简单：
a.提供金山毒霸试用版免费下载和网站服务;b.试用版定期通知用户升级版本或购买正式版;c.试用用户进行人际传播，转载的网站进行网络传播，更多的人知道金山毒霸;d.更多用户免费使用金山毒霸试用版;e.金山毒霸的品牌信息在更大的范围扩散。
一：基本状况。
1.调查地点：思明区演武路4号富万邦商业广场富万邦b1楼(屈臣氏(厦大店))。
2.面积：营业面积270平米+30平方米更衣间、杂物间。
3.员工人数：8人。
4.待遇：中专实习生：基本工资1150(含100全勤奖)+销售提成;。
大专实习生：基本工资1200(含100全勤奖)+销售提成。
本科实习生：基本工资1250(含100全勤奖)+销售提成。
正式毕业加入公司员工：基本工资1300(含100全勤奖)+销售提成。
按公司要求实行轮班。全年享受8天带薪年假及6天带薪病假。按照就近原则进行店铺分配。
二.厦大西村屈臣氏竞争优势：
1.地理优势，屈臣氏地处厦大西村，厦大有超过两万名的女性化妆品使用者并且有非常多的男性化妆品使用者，拥有非常广泛的受众。
2.品牌优势，屈臣氏知名度要远远高于厦大西村外其他的化妆品店，对客户的吸引力要远远高于其他店面。
3.质量优势，屈臣氏全场保证正品。
4.种类优势：屈臣氏除了拥有各大品牌的化妆品经营权之外还自发研究了超过1500种化妆品，另外屈臣氏经营范围广泛，店内除了有化妆品之外，同样兼营保健品、食品等等多种商品。
5.营销优势，屈臣氏拥有多样的品牌促销手段。
等等。
三.屈臣氏竞争劣势：
1.价格相对于其他化妆品店面或者超市会偏高。
2.自有品牌质量难以保证，并且缺少与其他知名品牌的竞争优势。
啤酒与服装、房地产与奢侈品、可乐与音乐……这些看似风马牛不相及的产品通过跨界实现营销双赢，得到强强联合的品牌协同效应。这些经典的跨界营销可谓“老鼠嫁给猫”,只有想不到,没有做不到。
跨界营销就是指依据不同产业、不同产品、不同偏好的消费者之间所拥有的共性和联系，把一些原本没有任何联系的要素融合、延伸，彰显出一种与众不同的生活态度、审美情趣或者价值观念，以赢取目标消费者好感，从而实现跨界联合企业的市场最大化和利润最大化的新型营销模式。
本文中，便力图梳理产品跨界、渠道跨界、文化跨界、营销跨界、交叉跨界几类经典营销案例。
渠道跨界，中国邮政贺卡触网。
营销渠道一直是市场营销的重要环节，是产品占领市场的必要条件。对于快速消费品而言，占领了商超，就占领了市场。渠道跨界是指产品或者品牌跨越不同于常规的发行渠道，获得不同领域的消费者。
来看下中国邮政贺卡渠道跨界的案例。中国邮政贺卡其特殊的产品属性决定了其营销渠道具有两大特点。第一，消费者选购贺卡和使用贺卡(寄发)是在同一个地方，即邮政营业厅;第二，这一渠道几乎是唯一的、垄断的，而且持续了上千年的历史。这一特殊的渠道模式，也奠定了中国邮政在贺卡市场的绝对领导地位。然而，随着时代的发展和科技进步，贺卡替代品的不断涌现，邮政渠道模式慢慢成为贺卡发展的“枷锁”，其繁琐、费时的寄发方式已经不能适应人们高效率的生活节奏，尤其是热衷于网络的年轻一代，对贺卡的接触率越来越低。
为提升贺卡发行的便捷性，中国邮政开始寻找新的发行渠道。例如，在大中城市的商场超市开设贺卡专柜，允许商店经销邮政贺卡。然而最具革命性的渠道变革应该是“邮政贺卡网上发行”模式，这一模式与增加销售网点的本质区别在于，彻底摆脱“消费者只能通过邮政窗口寄发贺卡”的传统，实现了从传统渠道到网络渠道的“跨界”。通过邮政贺卡官方网站，消费者可以在线完成贺卡的选购、支付及投递业务，而不再需要到邮政营业窗口办理。
产品跨界，奔驰、阿玛尼强强联手。
产品跨界是最常见的跨界模型，即两个或者多个不同领域的品牌依据自身的优势，来进行产品研发。奔驰、阿玛尼;彪马(puma)与德国高档服饰品牌jilsander的合作、东风雪铁龙c2与意大利知名时尚运动品牌kappa的合作都是如此。
的巴黎车展上，奔驰展示了由乔治•阿玛尼设计并赋予了个性化特色的高级特别版clk敞篷跑车。这款阿玛尼版高级clk敞篷跑车，采用暖砂色系的特殊油漆和高品质内部材料相搭配，使这款车散发出豪华、动感和阳刚的气度。
公众对这款车的热烈反应让合作双方意识到，仅仅将它摆放在展厅中绝对不是个好主意。于是他们决定限量生产100台乔治•阿玛尼clk，“用最好的材质和特殊的涂料，并且能够按照顾客的喜好定制”。当然，仅有这些是不够的，乔治•阿玛尼对内饰、车身色彩的处理以及细节的设计才是这款车最为与众不同之处：浅砂石色的亚光车身，棕色马鞍皮革结合灰色三维纺织面料的座椅，做旧处理的金属部件和散布在各处的黑色操控按钮。这样的搭配恰当地表达了他们对这款车最初的设想：高雅、精致、不容易过时。乔治•阿玛尼本人成为该款车的第一个拥有者。新车融合了阿玛尼的“少即是多、注重舒适”的设计哲学。乔治•阿玛尼说：“我们很快就找到了共同语言。我看到梅塞德斯—奔驰如何将我的设计理念转化为现实，并且极为注重细节，这简直太吸引人了。
文化跨界，星河湾跳出地产卖地产。
当产品的物理属性差异渐渐抹平后，文化与品牌的比拼成为了竞争的杀手锏。在文化层面，跨界是非常有效的选择，主要是通过对产品进行文化借势嫁接而激活产品，提升产品的品牌价值的方式。
你会发现，星河湾的跨界不仅仅是不同领域的“混搭”，在这背后，有一条营销理念的精髓始终贯彻其中——精准的市场定位和对产品价值的真正理解。没有真正领悟跨界的精髓，那么一次次的“跨界”活动，最终也就只能成为一场场秀，对于品牌和营销而言，都将是徒劳。通过跨界营销，星河湾渐渐形成了一种“气场”，一种氛围，将财富阶层聚集起来，不但能为既有客户提供增值服务，还将吸引大批潜在客户。于是，“星河湾不是在卖房子，而是在卖一种生活方式。”星河湾成为这样一个社区，它是一个世界性的平台，可以和世界一流的企业，一流的资源去对接，这才是星河湾真正的价值。
交叉跨界，阿凡达跨界营销八爪鱼。
交叉跨界，顾名思义，是多种跨界方式的综合，从产品到渠道，到营销均有，可以说是以上我们看到的多种方式的融合体。今年热播的《阿凡达》就是交叉跨界的典范。电影之王詹姆斯•卡梅隆是他筹划了的《阿凡达》近日与影迷见面，这号称史上最贵的电影如何收回成本?一场全范围的品牌攻坚战怎样展开?阿凡达的跨界营销故事比3d外星人本身还精彩……阿凡达交叉式的跨界，伸出八爪鱼之手，可口可乐、麦当劳、育碧、松下、lg等大公司都加入其中，它们和20世纪福克斯公司一起打造了这部有史以来空前规模的跨界大战。
麦当劳，多管齐下。
1、玩偶周边。
作为影片合作方的麦当劳便推出六款相关玩具。玩具均为电影中的角色，有苏杰克、奈蒂莉、迅雷翼兽、灵鸟等。有趣的是，如果人物和坐骑生物对接正确，便可以亮灯，十分绚丽。只要购买儿童套餐(注：分15.5元和16.5元两种)就能获赠一款阿凡达玩具，顾客也可以单买，一款10元钱，一套60元。为了攒齐全套阿凡达玩具，不少影迷发动朋友们合买六份套餐。
2、扩增实境，麦当劳阿凡达**卡。
在美国市场，巨无霸套餐随机附送八种麦当劳阿凡达**卡(mcdonald’sthrillcards)，卡片运用扩增实境(augmentedreality)技术，通过麦当劳网站下载软件进入“麦当劳幻境”游戏，将套餐中收到的卡片对准摄像头进行扫描，电脑屏幕上就会出现一个3d的玩偶，使用者通过在卡片上点击，就可以控制电脑中的3d玩偶做出各种动作，在《阿凡达》的潘朵拉星球探险，实现真正的“弹指神通”。
3、阿凡达变脸器。
除了上述招数外，麦当劳推出的“阿凡达变脸器”的宣传效果颇为显著，网友只要上传一张自己的清晰头像照片，就可以瞬间变身为潘多拉星球的蓝皮肤黄眼睛的“纳威人”。网友们对这款软件的创新，恐怕让麦当劳方感到意外。在某著名论坛上，一个名人版阿凡达的帖子大热，其中，阿凡达版的李宇春、姚明、小沈阳、曾轶可都被网友ps出来。
官方游戏玩高配置引电脑升级热。
美国游戏发行商育碧研发的《阿凡达》官方游戏便抢先推出。游戏内容并非简单地对电影内容进行改编，而是有很多创新设计，一套正版《阿凡达》港版ps3游戏售价335元。同时，由于玩这款阿凡达游戏对电脑配置要求高(3dapi、独显、宽屏分显示器等)，一些电脑商也趁机推出“玩阿凡达最优配置”、“阿凡达显卡”等服务。此外，iphone公司还开发出一款同名冒险类游戏，手机用户可以通过互联网来下载。
零度可乐“阿凡达”各国版本网上热卖。
可口可乐零度就为《阿凡达》启动了一个名为“阿凡达计划”的网站，该网站以文字、图片、视频的形式描绘了电影《阿凡达》中地球与潘多拉星球两个迥异的世界。之后，可口可乐重磅推出了科技感十足的电视广告。广告片中，一个男孩用带有“avtr”字样的“零度”饮料罐激活飞船后，仿佛真的来到了潘多拉星球。同时，可口可乐推出“阿凡达”易拉罐和礼品“阿凡达”塑料杯，很受影迷欢迎。
松下：3d电视冲锋。
松下、索尼、三星等巨头估计都相信下一代电视是3d立体电视的天下。松下先行一步，与《阿凡达》绑定推广自家3d系统。导演卡梅隆说：“我相信我们将在不久的将来用3d来看电影、玩游戏。3d不只让你看，还让你感到你进入到了现实的世界。”
1.松下将组织几辆装载3d电视的房车在美国和欧洲各地周游，电视将放映《阿凡达》。
2.在日本，广告由人气女星加藤小雪出镜代言，并可以看到不多的《阿凡达》画面。
3.《阿凡达》还将搭载蓝光光碟推出家庭版。松下与《阿凡达》的合作是排他的，你只有用松下立体电视机才能看出真3d效果。
lg：手机里的高清电影片段。
lg全新巧克力手机中预存了《阿凡达》预告片，以此充分展现其最大卖点—4寸21:9超宽高清显示屏的播放效果。
1.推出手机电视广告，强调了《阿凡达》影片令人身临其境的立体效果，广告片中的男主角置身影片中，尝试了一回杰克“化身”阿凡达后惊心动魄的冒险。
与英国电影杂志《totalfilm》合作，将《阿凡达》的独家片花植入网站，影迷又能如愿以偿地挖掘《阿凡达》最新画面。
中国电子商务协会网络整合营销研究中心简介：
中国电子商务协会网络整合营销研究中心隶属于中国电子商务协会。在中国电子商务协会章程以及相关文件规定的统一规范下，就网络整合营销的学术研究、普及教育、企业服务、行业规范、市场维护、树立标杆、投诉监督、权益保护、良性竞争等领域开展工作。
营销跨界，《网络整合营销兵器谱》中国第一例虚拟世界、微博、sns联动发布会。
在营销传播层面的跨界，主要是指在营销传播层面，多个不同领域的品牌联合起来进行推动，合力进行传播，共享营销成果。凯迪拉克、zegna的合作就是营销层面的跨界。身着男装极品zegna，驾着顶级跑车凯迪拉克xlr，由两大顶级品牌共同汇演的“锋尚汇”。专业模特在凯迪拉克跑车身边分别展示了zegna极具代表性的正装和休闲装，并分别由驰赫和zegna的有关负责人从到场嘉宾们里面评选出“最具凯迪拉克精神奖”和“最佳着装奖”。
营销跨界的另一个经典案例是《网络整合营销兵器谱》中国第一例虚拟世界、sns、微博联动发布会。虚拟世界是以计算机模拟环境为基础，以虚拟的人物化身为载体，用户栖息、生活、交流的网络世界。用户可以选择虚拟的3d模型作为自己的化身，以走、飞、乘坐交通工具等各种手段移动、以文字、声音、音频、视频等各种媒介交流。在世界范围内，secondlife可谓先驱，在中国《由我世界》是3d虚拟世界的领先者。
2月4日，《由我世界》中一派热闹景象。来自新浪、sohu、网易、奥美、艾瑞、辽宁出版集团、梅花网、阿里巴巴、龙之媒等网络业界知名专家虚拟形象，开车或者开私人飞机纷纷赶到清华大学礼堂。网络营销专家刘东明老师和司仪已经在《网络整合营销兵器谱》的发布会现场等候。《网络整合营销兵器谱》是中国第一部网络整合营销实战读本，主要面向的读者正是网络、营销届人士。发布会正式揭幕后，各位专家致词、刘东明老师介绍、媒体提问。知名动漫形象pp猪献上了热舞和鲜花;同时，并为各位嘉宾表演了精心设计的刘东明老师拼图游戏。随后刘东明老师打开了幸运香槟，喷射出虚拟特效“预祝新书大卖”的字样。推介会的最后环节将场地转移到了《由我世界》最娱乐的“神唱”3dktv中，不管是专家、记者还是观众这下都来了一个无障碍近距离接触，为这个图书推荐会划下了一个最别出心裁的句点。
而在外围媒体报道方面，新浪微博为《网络整合营销兵器谱》开设了v认证帐号，以微博的形式对《由我世界》中发布会进行实时播报，大大增强了活动的影响力。同时，北京和信锐智技术支持，实现了全国十几家微博、sns网站同步联播，以及向20万和信用户客户端进行推送报道。因此，此次图书推介会成为了中国乃至全球第一例融合虚拟世界、微博、sns跨平台同步联播的发布会。
这是一个多赢的跨界图书发布会中，各方提供了自有的资源，共同运作，形成资源聚合效应，而又共同受益。这次发布会的主角由我世界和《网络整合营销兵器谱》成就了中国第一例虚拟世界、微博、sns跨平台同步联播的发布会。无论是图书营销届还是虚拟世界中，这个案例都会成为一个里程碑，会拥有无数的二次口碑传播。新浪微博作为风头正劲的新媒体形式，又多了一个运用微博营销的经典案例，可以作为和同类微博竞品比拼的砝码。和信锐智通过技术支持，获得更大的品牌知名度。更重要的是这个案例中，多方的目标受众人群都是高端网络、营销届人士，这正是发布会中多方共同的目标受众。这次营销的跨界可以说是“共同围猎，一起吃肉”的模式，多个跨界方的资源都得到了充分的运用和回馈，让资源效率最大化。
进入社会后，每个人都在为了生存而在职场挣扎、奋斗，偶尔停下脚步看看周围的人，有的人混的挺好了，但大部分人还在继续挣扎。所以，很多人在综合因素下会选择冒险走上创业的道路，或开店或创办公司，可遗憾的是并不是每个人都获得成功，赚得大钱，门庭冷落是多数人的现状。所以干货、可复制的模板套路成为很多人所渴望的。
其实，商业，就本质而言，是一场关于幸存者的游戏。”单纯性信奉创业成功故事是不理智的。原因很简单，它们大都是公关公司和媒体“合谋”的产品，企业需要传播品牌，媒体需要一个好故事，于是市面上就有了包装成功的创业故事。虽然励志，但不真实。
“我的成功可以复制”不过是句口号，真实的情况却是“海底捞你学不会”。在整个创业企业中，所谓的成功经验大都是事后总结，更多是精神上的促进和抚慰。虽然这么说，但并不意味着成功的案例没有可学习的地方，相反，我们在摒弃照搬商业模式套路的时候还是要多学习一些成功案例，仔细研究背后蕴含的商业哲学，并结合自己所开店或者公司的实际情况做出改变。
下面是一个小店获得成功的案例，3平米的小店，一年就赚了3亿，靠的是什么?
这家名叫小竹的点心店位于东京吉祥寺商业街，只出售“羊羹”和“最中”两种点心。
有一种矜持，让排队的情况持续了40多年。
小店的羊羹每天限量150个，每人限购5个，为了买到这种梦幻羊羹，许多人早上四五点就来排队，要是赶上节假日，甚至有人半夜1点就来排队，这种排队的情况居然持续了40多年。
这家店从来没做过广告，也没接受过采访，店面小而朴素，门前也没有停车场，但店门前排了四十年的队，年销售额3亿日元，实在让人惊叹。
匠人精神成就品牌的“道”
羊羹随禅宗传至日本，由于僧人不吃肉，就用红豆与面粉或葛粉混合后蒸制，制作方法很简单，把红小豆煮熟、碾碎，再和砂糖和琼脂混合熬煮，然后冷却成型即可。而这家店却把制作羊羹这样的事当作毕生的事业，用心去体会，严格要求每一个环节，做到极致，几近于道。
日本是一个崇尚道的国家，各行各业做到极致都可入道，比如花道，香道，茶道，道就是把事情做到极致的精神。
这家点心店的店主稻垣女士跟随父亲学习羊羹的制作，她有五个兄弟姐妹，别人都受不了她力求完美的父亲在制作羊羹中的苛刻。
学习的过程中，不知做了多少羊羹，但每次父亲品尝后都说不行，直接丢进垃圾箱。
然后她再不断学习和改进，慢慢就能吃出为什么每一天有细微的差异，有时候是因为火候，有时是因为清洗小豆的方法，这样经过不断的学习和尝试，才最终做出完美的羊羹。
让人印象深刻的是，稻垣女士培养三个外甥做羊羹时，年青人经常说，这次和以前的温度不一样了。
稻垣女士说，因为四季气候有微妙的变化，煮红小豆的温度就是随当天气温而变化的，味道会因温度和湿度的微妙不同而有所变化，所以必须用身体感受温度的细微变化。
这也就不难理解3平米的小店为什么能年销售3亿日元，为什么店门口每天四点就有人排队，持续了40多年。
匠人文化的本质，只是二个词：一是敬业、一是认真。更重要的是小编相信当匠人文化被全社会所承认，被整商业市场接受和发扬成为“常识”，更多产品会被消费者接受。
限量是对品质的追求。
为什么限量150个羊羹呢?这也是有原因的，并不是饥饿营销，而是对品质的追求。
稻垣女士这样解释，一锅3公斤的红小豆，做50个羊羹，红小豆超过3公斤，就做不出那么好的味道了，每天做三锅要花十个半小时，已经是极限了，所以一天只能卖150个羊羹。
客人们希望能保证口味，因此能理解他们一天限量150个的原因，出于对小竹点心店的喜爱，许多客人自发成立了“小竹会“，相约一起排队，并提出一些建议。
比如每人每天限购5个的建议就是由顾客们提出的，如果不限制，一个人一下全部买走了，后面的人就买不到了。
一个勇于承担社会责任的品牌，必将受到人们的尊敬。
更让人尊敬的是，这家店还承担起社会责任，他们10%的员工是残障者，点心中饱含着对社会弱势群体的关照和温情，这也是一种独特的味道吧。
被许多企业家和产品经理人景仰的乔布斯，和寿司之神小野二郎，小竹点心店的稻垣女士，都有共同的品质，追求极致的完美主义。
随着现代化经济的不断发展，企业也需要不断地跟上时代的步伐，进行着不断的变革和革新，以满足市场和消费者的需求。经过自己多年的实际经验以及周围企业的变革实践，我对于企业变革有了一些深刻的领悟和自己的心得体会。
每个企业的变革动力都不一样，有一部分企业是被外部环境所迫，比如市场的需求、政策的变动等等；但是也有一部分企业是被内部自主创新和发展所驱动，这是企业变革的一种更加积极主动的态度。然而，在现代企业竞争激烈的市场中，即使是积极主动的企业，也必须要时刻警惕和调整，来应对未来的挑战和机遇。
企业变革的路径可以有许多种，但是无论是使用何种方法，都应该有目的和策略性。首先，企业需要做好前期的规划、分析和评估，确定变革的方向和重点。其次，企业需要完善自身的组织架构和流程，改善企业自身的运营效率和市场竞争力。最后，企业需要不断推陈出新，跟随市场的变动和发展趋势，不断开拓新的市场领域和创新的业务模式。
企业变革难度较大，也是诸多企业在变革途中遇到的主要挑战。一方面，企业变革需要跨越营运和管理层面，需要领导者提供清晰明确的方向和激励机制，鼓励员工积极参与，提升员工的工作积极性和创新性；另一方面，企业变革也会带来一定的短期成本和风险，需要企业有足够的风险准备和及时的应对措施。
第五段：结语。
综上所述，企业变革是每个企业都需要面对的挑战和机遇。在变革过程中，企业需要寻找自己的动力源，确定适合自身的变革路径，同时高度重视变革过程中所面临的难点和风险。希望更多的企业能够意识到变革的必要性和挑战性，不断更新和完善自身，让自己在未来的竞争中取得更好的发展和突破。
文化建设是党的十八大提出的“五位一体”社会建设要求，企业文化是社会主义文化建设的组成部分，也是企业职工思想理论武装工程和企业形象宣传的重要内容。企业文化建设不是一劳永逸的，特别是作为处于困难时期的国有矿山企业，为确保转变发展方式和变革体制机制目标的顺利实现，必须坚持以文化为先导，更好的发挥文化力的引领作用、凝聚作用、约束作用和推动作用，以文化软实力积极应对“寒冬”，为推进可持续发展提供强有力的精神支撑。
一、因势利导，转变观念，以文化力转换为引领力。
文化可以转化为“力”，这一点毋容置疑，如：不同的文化可以对特定的人群产生吸引力，各种文化都会在一定范围内产生影响力等等。企业文化来自于决策者的倡导，更集中表现在大多数员工的认同和行为上的体现。因此，企业文化建设的重点就是针对大多数职工的思想现状，结合企业所处的经营形势加以引导，使企业能够保持可持续发展。
企业文化发挥引领力作用就是要把企业命令（对内部组织的要求）转化为员工的自觉行动，对此一是要通过大力开展形势任务教育让全体职工能够正确判断当前所处的环境。二是要及时对处于迷茫阶段员工的思想干预。三是要对处于调整期的企业提出明确的发展方向。
当一个企业处于危机时刻，职工最大的感受是压力，这种客观形。
势下反应的压力使所有职工不得不思考：我该做何种改变？在这种情况下，企业只有提出既符合员工的整体诉求，又顺应企业发展趋势的根本思路及应变举措，才能在职工群体中引发共鸣，在职工思想上起到较强的指向作用。
自2012年以来，由于受钢铁行业危机深度影响，作为矿山企业效益急剧下滑，由此也引起了职工思想上的激烈冲撞。虽然，形势的传导一直在跟进，但是多数职工等待观望思想仍然存在，由于近一年来形势一直未见好转，直至面临生死存亡关头，这时，大多数职工无所适从，甚至悲观失望情绪蔓延。
为此，2013年下半年伊始，矿提出应对危机形势基本思路；明确以坚守安全生产保底线；明确以降本增效保微利；明确以体制机制变革添活力；明确以面向社会、公司三大市场创效益。正是这“一个思路、四个明确举措”旗帜鲜明的引领着全体职工于企业危难之际坚定了前进的方向。
二、统一思想，坚定信念，以文化力转换为凝聚力。
企业文化建设的首要内容就是必须在职工中建立明晰企业发展战略，以符合自身特色的近期和远景目标统一职工思想。除此之外，更要有现实的行动和成果经验来增强职工战胜困难的决心和信念。只有这样才能更好的凝聚全体职工的智慧和力量，使全体职工能够团结一心，达成目标。
以企业文化建设来增强职工凝聚力，就必须最大限度发挥企业文化的吸引力，让职工自发的团结在一起，围绕企业发展目标共同努力。
对此，一是要在引导职工正确研判当前形势的同时，让职工看到本企业的优势。二是以发展战略为核心，搭建和形成共同愿景。三是企业领导集体要释放出足够的信心和决心，让职工感受到企业领导层推进发展的强烈意愿。四是大力弘扬优良传统，激发全体职工同甘共苦，负重奋进。
2013年以企业文化建设年为契机，认真总结和提炼二次创业过程中积淀的自强不息、坚韧不拔、敢为人先的精神内涵，大力弘扬体制机制改革进程中的“敢闯敢试，敢为人先”精神，引导广大职工逐步适应现代企业管理模式，适应市场经济规律，打造目标统一、包容互助、责任共担、成果共享的攻坚团队。
在此期间，邀请了走出去的一些创业典型，他们通过创办实业在不同行业取得了成功，并且有一个共同的感慨就是：个人的成功很大程度上得益于国有企业培养和教育，国有企业的规范管理在实践中得到了充分借鉴，特别是对他们自身企业形成规模后具有很强的指导意义。而其中最大的不同就是民营企业应对市场快速的反应机制，正是这种机制能够使他们迅速抓住市场机遇，能够抢占先机，获得实实在在的经济效益。
从以上可以看出，国有企业在走向更加开放的市场过程中，完全具备较为优势的基础条件，只要全体职工坚定信心，能够勇于破除思想上的障碍，能够打破体制机制上的弊端，就一定会迎来变革求生的新局面。
三、健全制度，改进作风，以文化力转换为约束力。
每一个企业都有符合自身特色的文化，无论企业是否建设、是否倡导，它都会与生俱来。然而，所有的企业管理者都不愿意自己的企业文化氛围背离自身的经营思路。实施企业文化建设的最终目的就是要在企业原生文化的基础上剔除不适合企业发展方向、制约企业可持续发展的不良因素，使本企业独特的文化氛围能够把企业员工的行为规范约束在目标范围之内。
最大限度发挥企业文化的对企业和员工的约束作用，必然是企业经营决策者衷心期盼和愿望。对此，一是要对职工群体中不合时宜的文化表象必须及时制止，避免任其泛滥。二是要及时表彰和弘扬顺应企业发展思路和决策的现象，放大表率和导向作用。三是要切实发挥管理人员引带作用。
2013年全面推进体制机制变革实施独立法人试点，同时也是实施第三次创业的开局之年。面对主业创效空间持续下滑，面对企业改革发展艰巨的任务，面对全体职工的期待，党政团结带领职工一方面全力拓展市场，另一方面以提升管理，改进工作作风入手，从认真贯彻落实中央八项规定，倡导写短文、讲短话、开短会，改进文风会风，到进一步加大治庸问责力度，强化机关作风、履职履责工作检查与考核，严格惩治庸、懒、散、软行为，做到层层递进，环环相扣，促进领导干部和职工工作作风根本好转，企业精神面貌发生质的改变。
政建设、安全管理规定、对外市场开发、人力资源管理、分配激励制度等企业核心管理内容。
四、激发活力，实现发展，以文化力转换为推动力。
良好的企业文化必然会对企业产生激活效应，在这一背景下，人的潜能和工作热情将得到进一步释放，能够让置于生死存亡危险境地的企业重获新生。犹如“凤凰涅槃，浴火重生”，人还是那些人，企业还是那个企业，但企业和企业人的思想已经焕然一新，整装待发，并且充满了奋进的力量。
转换思想，必须依托文化的力量。在整个行业及企业都呈现上升势头的时期，倡导的是“企业兴旺，职工幸福”，但是在当经济形势呈现下滑趋势，原有主业难以起到发展支撑作用。这时，通过在全矿范围内鼓励“大胆尝试、大胆的闯”；通过划小核算单元，发动职工找市场、找项目，由此，也在职工中逐渐形成了“以职工富来带动企业强”的创业文化，职工与企业一道在逐渐摆脱依赖中成长。
从2012年初到现在，矿顺利实现主导产品粉矿和球团加工维持微利生产，最大化争取了边际利润的既定目标；安全生产连续7年保持轻伤以上事故为零；与此同时，通过积极面向周边社会市场寻求新兴项目；2013年初，针对矿内生产经营工作不饱满，启动了向周边企业劳务输出工作，通过在社会市场“打短工”培育职工市场意识，增强自我生存能力；此外，充分利用本单位铁路、公路装运、转运的系统优势，面向周边企业提供物流服务；近期，按照“五换”要求，利用闲置工业用地引进投资办厂也纳入发展规划。
至此，矿在坚持和维系矿石加工主业的同时，通过融入社会大市场、依托区域经济发展壮大国有经济的转型设定目标呈现出良好势头。半个世纪以来，长期与矿石打惯了交道的矿山职工穿透危机又一次看到了发展的新希望。
企业家或企业领导人在组织中所处的特殊地位以及看问题、处理问题的眼光更加全面和概括，更多地关注组织的长远利益，因而他们是组织核心价值观和理念的决定者和倡导者，组织的理念烙下了他们个人追求的深深烙印。各级领导应充分认识到，企业文化是由领导者创造的，在文化形成的过程中，领导或领导团队起着决定性的作用。领导在企业文化建设过程中的作用就是首倡者，他们所从事的工作包括:创造企业文化、管理企业文化、适时地破坏旧的企业文化。
无论在中国还是西方文化背景下，企业领导人的以身作则和示范效应是最重要的管理方法，而在中国文化背景下这一作法的作用更为突出。因此，在企业文化建设过程中，各级领导者能够首先成为企业文化的示范者，凡是要求员工做到的，自己首先做到;凡是要求员工不做的，自己首先不做。在企业管理的各个层面，领导者应该以最符合企业文化理念的姿态展现在员工面前，成为员工努力学习的榜样。因为领导的行为具有权威性，在这一方面，领导者的示范越是有力，其对文化的影响就越大，文化的`烙印就越深。
文化理念确认之后，领导应该利用各种场合自觉宣传和倡导企业文化，无论是在业务工作、管理工作、经营工作，还是企业文化建设工作，都建议领导将企业文化理念和文化建设的重要性放在突出的位置予以强调。在这个过程中，企业领导的文化理念就会以耳濡目染和感同身受的形式，“自然而然”地施于员工，企业的理念就可能在组织中发挥基础性的粘合作用，成为组织认同感形成的源泉。
在企业文化理念的实践过程中，由于新旧文化的冲突以及企业面临的纷繁复杂的内外部环境，文化理念的实施也会遇到较多的障碍。同时，由于不同层面的管理者和员工对文化理念的理解程度和实践程度不一样，也会出现较多的偏差。在这个时候，领导应该成为企业文化的教育者，即在面临文化理念和实践冲突时，作为一个洞察者、研究者、说服者和解释者，引导大家正确地看待文化理念实践中的偏差，并通过积极的管理实践矫正这些偏差，使文化理念沿着既定的轨道运行。
所谓企业文化的实践者，就是领导能够真正以文化理念作为管理的价值指引和行为标尺，一切工作的标准都源于文化理念。比如，领导人经常关注、要求和控制的管理层面，一定是与文化理念相关的;领导人分配稀缺资源所遵从的标准、分配报酬和地位所遵从的原则，一定符合企业价值观的要求;领导人对员工优秀行为和榜样的塑造、教导和培养，以及领导人选拔和提升员工所遵循的标准一定是基于价值观的需求;企业领导人对企业紧急事件和阻止危机的反应标准，一定符合企业文化理念的需要等等。唯有如此，员工才能真正从行为过程中而不仅仅是领导人的讲话中，体会到公司的文化到底是什么。
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的.老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
1、企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为，过去几年，一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观，预期太高，因此跌得更重。而且这次经济衰退和以前不一样，各行业间彼此依赖度大幅提高，例如电讯业大萧条，影响所有科技产业，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影响一个行业里的上中下游厂商很不同。不管在哪个行业，企业风险都在大幅增加。
2、变革历程中，建立团队最重要。ge前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”
3、加强沟通，其实员工并不畏惧改变。eds总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是“沟通，沟通，还是沟通。”
4、给部属诚实公正的评估，并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。
5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，ceo太过自信，尤其是美国企业总裁，80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。
6、现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔(michaeldell)的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。
供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。
收购ibmpc业务后，怎样将ibm的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来?联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。
从联想的`案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前功尽弃的可能性。
市场和营运环境的不断变化，竞争对手的步步紧逼，机会和威胁也在同步上升，对于企业而言，变革才是未来的出路。然而，cio绝不能为了变革而变革，而应根据企业的最实际、最迫切的需求采取相应的行动。
信息时代，企业的实际需要是什么呢？显而易见的是，越来越多的企业已经将其业务运行于信息系统上，这些信息系统一旦因为安全或者是其他问题不能正常支持企业的业务，整个企业的业务必然会因此受到极大的影响。没错，我们在这里说的就是业务连续性的问题。由于企业对信息系统的依赖度不断上升，尤其是在金融、电力、交通等行业中，信息系统的使用已经到了关系企业存亡的程度，这些信息系统一旦发生故障使得业务中断，其所造成的损失是难以估量的。
这种说法并非是空穴来风：根据市场调研公司strategicresearchcorp的研究报告显示，证券业的业务每停顿1小时，平均损失将达到650万美元；atm系统中断1小时，平均损失为1.45万美元；而银行业的信息系统中断，平均每小时则高达8.4万美元。
因为在虚拟化的环境下，灾难备份和恢复面临着更大的挑战，如何更好地应用灾难恢复从而保障企业业务连续性成为cio们关注的焦点。
根据我们的观察，多数企业很少或根本没有考虑制定业务持续性计划的需要。部分企业可能会针对特定的情景，编制局部的灾难恢复计划，但是由于种种原因，也往往不一定对计划定期的更新和演练，因此并没有得到真正的实施。
需要说明的是，业务持续性计划绝不仅仅是一份简单的文件：计划本身只是一个载体，更关键的是所有的配套元素，包括人员，设备，技术等，并同时考虑到内部、外部的沟通和协调。其中，外部的沟通和协调可能更为关键，包括监管方、供应商、客户、其他第三方(如服务供应商)、传媒等，而且必须通过统一的渠道发布信息，避免错误的信息把已经混乱的局面弄得更糟。在业务持续性计划中，适当的应急组织结构是一个基本的组成部分，来负责所有紧急决策的制定，协调相关的准备工作等等。相关人员的职务和权责必须明确界定，才能使计划有效地执行。
我们的具体建议是，在建立业务持续性计划后，cio应当通过适当的培训和定期演练，不断提升企业内全体员工对于灾难的认知，和灾难一旦发生后各自的工作职责，达到强化和维持业务持续性计划的有效性，使所有参与工作的人员均能熟悉业务持续性计的运作流程与恢复策略。由于企业的不断发展、其人员和运作环境的不断变化，业务持续性计划必须定期得到持续维护，以确保计划的持续可用和有效性。
对于业务连续性的要求已经迫在眉睫，cio为企业带来的这一变革，将为企业打开胜利之门还是潘多拉盒子，引人关注。
企业面临的危机可以分为两种:一种是发展的危机,另一种是生存的`危机.如果企业不进行有效的变革,无法继续发展的企业必然陷入生存的危机,而无法继续生存的企业只能退出历史舞台.
作者：陈朝晖作者单位：广西工学院管理系刊名：农场经济管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分类号：f2关键词：
经验告诉我们，如何让企业能够到位地理解和实现可持续发展是一个巨大的挑战，这要求管理者必须精心设计企业战略，时刻保持对潜在困难和问题的警惕性。企业变革是企业和个人良性循环过程中的严峻考验，应该引起所有企业成员的高度重视。
良性循环的发端。
你要预先制定出有关变革的战略。企业的上上下下必须意识到变化是随时可能发生的，而制造变革也是企业应当具备的能力。
高效的变革呼唤领导者们的变革。期待明星ceo或者名人为企业带来翻天覆地的变化是不正确的。参与型领导模式是更科学、更有效的方式。各个阶层的管理人员都需要积累他们的领导素养，他们需要有步骤、有重点的解释变革的重要性和利害关系，推动改革的实施。
同时，在领导者们变革的同时，也要激励员工变革。激烈员工变革的有效方法有以下三种：1.企业首先提供论据证明变革的好处和效益，把企业和同行、竞争对手相比较，激发员工的竞争意识。告诉他们市场上永远都有比本企业更成功的范例。让他们产生“变革是惟一出路”的觉悟。
2.对企业的经营状况进行评估。把这些信息真实的反馈给员工，让他们了解企业运营的实际情况，特别是业绩下滑，落后于竞争对手时，他们的变革欲望就会陡然上升并日益旺盛。
帮助他们认识到他们在变革中可获得直接或者间接的收益，了解他们可能承担的新角色。这是一项艰巨的任务，需要高超的领导艺术和辛勤的付出。
上述三种方法中，前两种是通过刺激员工对现状的不满，而第三种则从正面角度来激励员工投身改革。
创造良性循环。
在激励员工参与变革后，下一步则是执行善用员工和创造良性循环的7项原则。
1.善于吸引和保留员工企业有自己的价值取向和定位，明确自己想成为什么样的企业、创造怎样的工作环境，这样才能吸引和留住想要的人才。
2.善于聘用员工企业应当聘用合乎企业价值观、核心竞争力和战略目标的员工。
3.善于培训和提高员工企业应当不断的培训员工，并提供给他们足够的提升和发展机会。
4.善于设计职位企业必须对每个职位进行充分、实际的设计，并及时和员工进行交流和反馈，赋予他们相应的职责和自主权。
5.善于制定目标企业必须发展和坚持自己的使命，开发企业战略、目标和价值观，并得到员工们的理解、支持和信赖。
6.善于奖励员工企业必须设计和执行一套出色的，能促进价值观和战略实施的奖励制度。
7.善于领导员工企业必须聘用和培养善于激励员工努力进取、相互信任和创造业绩的领导者。
创造良性循环其实是每个企业都能做到的事情。不过你不可能只从7项原则中挑选一二，因为它们是彼此关联、互为一体的。企业毕竟是一个有机体，缺少任何一个“零部件”都会使它的机能失调。
1、紧紧张张工作，轻轻松松生活。
2、人家增我，我增人家：别人培育我，我培育别人。
3、创业看自己，发展靠朋友。
4、违章是诱发事故的祸根，守纪是保证安全的屏障。
5、全员创新，人人有责，人人可行。
6、老老实实做人，踏踏实实做事，就是感恩。
7、创造舒适工作场所，不断提高工作效率。
8、不断设定更高的目标，这天的最好变现是明天的最低要求。
9、中速速递，快捷方便。
10、坚持与时俱进，实现决策法制化。
11、乘风破浪来，雨后山更青。
12、人人有目标，事事有规范，月月有考评。
13、信守不渝，和衷共济。
14、用心服务，尽善尽美。始于用户需求，终于用户满意。
15、决心就是最好的方法，落实就是最大的力度。
16、发奋图强，展新奥人才貌；群策群力，为煤气化添彩。
17、团结就是力量，创新诞生希望。
18、总结工作，计划未来。
19、盛世豪情，飞扬引领。
20、质量安全始于心，主体责任践于行。
21、您成长的助力就是我们发展的`动力。
22、事无三思总有败，人能百忍自无忧。
23、用心浇注，追求卓越。
24、创造更新更全更强高速的电信网络，用我们行动连接你我他。
25、创新无限，领跑未来。
26、同舟共进，再铸辉煌。
27、一直在颠覆，所以更出众。
28、人本传承，步步为赢。
29、金鼎印刷一相逢，便胜却人间无数。
30、千里之行，鹏程万里――鹏千里物流，与大家共同创造美好明天！
31、鹏程万里，只需一夕！
32、省心省力省时间――鹏千里物流！
33、卡欧电子，科技专（之）家。
34、万家灯火，源于万鸿。
35、休闲有四美，神仙流口水！
36、家有四美，生活最美！
37、白天，行走职场；夜晚，你为港湾。
38、一布衬天下――信诚威。
39、千份的付出，为你的硕果累累。
40、盛世飞扬，飞扬在天地间。
41、燃气全拼，旺气冲天！
42、汇聚精品，海纳百川。
43、提高产量必备良药――沃土。
44、上尚传诚――伟大思想的传播者。
45、传诚精品，上尚之选。
46、倡一流服务、建一流企业、树一流形象。
47、不要望着天空谈感想，要脚踏实地去做事。
48、爱心是根，感恩是叶，奉献是花，快乐是果。
49、森磊建设，创第一，保品质，建辉煌。
50、争创文明班组，争做优秀员工。
51、风起云涌金狗至，势不可挡开门红。
52、关怀：关心、关爱、相互支持与扶持、爱护。
53、我们专心至“质”，“质”在必得产品前进齐创新，质量努力共弘扬转动质量车轮，高扬兴业风帆。
54、观念不变向后转，观念一变天地宽。
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