总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它可以促使我们思考，我想我们需要写一份总结了吧。相信许多人会觉得总结很难写？下面是我给大家整理的总结范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
・工程预算是确定工程造价和工、料消耗的文件，是考核工程投资经济合理的依据。所以做好工程预算的审查工作，将有利于提高设计水平和投资效益。
现笔者结合多年的工作实践，浅谈建筑工程土建预算的审查技巧。
一、重视搜集完备的依据性文件
审查人员必须向有关部门和人员搜集完备的编制预算的'依据文件、材料，包括：
1、建筑和结构专业提交的全套土建施工图；
2、总图专业提交的土石方工程和道路、挡土墙、围墙等构筑物的平立剖图；
4、工程所在地的类似工程预算文件及技术经济指标(供参考)。
二、抓住审查重点
工程量计算、单价套用和间接费的计取是审查工作的重点，应认真对待，一丝不苟。
1、工程量和单价的审查
审查时应注意：a、编制预算时所使用的综合预算定额是否适用于本工程；b、预算书中不得重列综合定额中已包含的工程量范围；c、是否按定额规定的规则计算工程量；d、防止出现张冠李戴，错套单价的现象。
各分部审核的重点不同，现按分部分述如下：
(1)土石方分部
应注意、本分部仅适用于土石方、满堂基础及基础定额中未综合的土石方项目。
运土数量中，是否已扣除了回填土数量。如有地下室土石方工程时，在计算承台或砼基础时应扣减挖、填、运土的含量。计算挖土高度时，不得把底板(或承台)的底标高作为挖土高度，应扣除原泥皮线标高。地下室土方量要计入工作面的土方量。
要辨明挖土的土壤类别，以防止套错单价。对高地下水位地区应注意增列地下水排水费用。
(2)基础分部：
打桩分部的定额仅适用于工业和民用建筑的陆上桩基工程，不适用打试桩及在室内或支架上打桩。
审查时应注意有否忘列各类桩基所对应的机械进、退场费用及组装、拆卸费用。对于冲(钻)孔桩、灌注桩、人工挖孔桩等1米内的砍桩头费用，定额已包括，不得重列。超过1米砍桩头及吊运机械费用，不得漏计。
人工挖孔桩定额已包含扩孔5cm砼工程量，预算中不得重计，人工挖孔桩的弃土工程量不得漏列。
(3)墙体分部
砧石墙定额仅适用于平墙，非平墙每m3应增加1.4工日。
墙基与墙身的分界线划分应符合规定。内墙、外墙、框架间墙与非框架间墙应分别计算。墙体工程量不应包括门、窗洞口及0.3m3以上的孔洞数量。
计算墙身长度中，属于框架间墙应扣柱位。墙体高度计算，墙顶是梁应扣梁高，墙顶是板应扣板厚；设有构造柱的砧砌体应计算拉接筋的工程量，一层砌体檐高在3.6m以下者，均应扣除定额内的垂直运输机械费。墙体计算中不得把门连窗、异形门窗按矩形门窗扣除。
(4)脚手架分部
审查时应注意满堂脚手架的计算有否漏计增加层；住宅底层层高低于2.2m的柴火间不能计算脚手架；六层以上或檐高达20m以上应计算高层建筑增加费；临街房屋应增加防护措施增加费；天棚高度超过3.6m时应计算满堂脚手架；有装饰墙面(天棚)之一为装饰、刷浆或勾缝时满堂脚手架应计算50%；墙面和(天棚)均为勾缝或刷浆时应计算20%的满堂脚手架。
预算控制是企业财务管理中的基本活动之一，它能够为企业提高效益、管控风险、加强竞争力提供有力保障。作为企业管理者，我们需要时刻关注预算控制的重要性，并通过不断总结、学习提高自身在预算控制方面的能力。在这篇文章中，我将分享我的预算控制心得体会，并希望能够对读者在这一方面提供一些实用的指导。
第二段：合理规划预算
预算控制的关键在于预算的制定，如果预算制定不合理，那么即使再多的预算控制，也难以产生显著的效果。因此，合理规划预算是预算控制的第一步。在制定预算时，应该遵循经济、合理、可行的原则，根据企业的实际情况制定出详实的预算计划。同时，还需要考虑行业和市场的走向，及时调整预算计划，确保企业的预算计划与实际情况相符，并且有足够的灵活性应对变化。
第三段：各部门预算目标统一
在预算制定完成后，需要将预算目标统一到各个部门，确保每个部门的预算目标与整体预算目标相一致，这样可以避免不同部门之间的矛盾和浪费。此外，还需要制定合理的考核指标，确保各个部门在预算控制方面的成效可以得到衡量。通过考核指标，可以让各部门明确自己的目标和任务，激发员工的积极性和责任感，进而实现整个企业预算控制目标的实现。
第四段：预算执行监控和调整
预算控制并不止于预算的制定和分配，更重要的是如何控制预算执行。预算执行过程中，需要建立健全的预算管理体系，确保预算计划和实际执行间的信息对比，及时发现问题，随时进行调整。此外，还要建立完善的内部核算制度，在核算过程中及时发现问题，并制定对应的预算控制措施。只有在实施相关预算控制措施的同时，不断进行监控和调整，才能实现预算控制的最终目的。
第五段：总结
预算控制是一项综合性、复杂性很高的任务，需要企业管理者具备一定的专业知识，同时还需要对企业的情况进行深入了解。本文从预算制定、预算目标统一、预算执行监控和调整等方面提出了自己的心得体会，认为只有合理规划预算，统一预算目标，加强对预算执行的监控和调整，才能够实现预算控制的目标。希望这篇文章对读者在预算控制方面提供一些实用的指导和帮助。
看了火火的预算，往事历历在目。我正巧刚弄完我们分公司一季度的绩效考评，绩效工资也在4月底之前下发了。简单聊一下我经历的2xx-x年预算。
xx-xx年10月初，财务总部下发了集团的2xx-x年预算会通知。在月底在天津召开。召开前，总部组织了一次关于领袖的风采的外训,公司中层以上的人员都参加了。
会后进行了预算动员，明确了预算进程，思路,方法。包括销售预算、成本预算、费用预算、投资预算、人工预算、资金预算、预算说明等等。
11月20日前，所有分公司提交第一稿预算。以后有机会另稿总结一下集团层面的预算，本次只说我所在分公司。
不同的公司对于预算的理解是不同的。包括功能、意义、作用。
本次预算第一轮，总部并没有下达各公司各种明确的指标，而主要是各公司提规划。
我的总经理的管理理念是比较明确的。
集团的目标是很明确的，20xx年要转型。
广东公司的目标是“突围”——这两个字是我总结的，在我提交的预算说明ppt里面——引自《亮-剑》。我们的打法是化整为零，要突破总经理一个人思路的局限，希望小团队在不同的方向尝试，积累能量，大的方向，由总经理统一把握，除了财权之外，所有权力下放。
做这一家通信企业，在传统语音行业硝烟四起，固话市场增长率持续下降、毛利率持续下降的情况下，数据业务的突破成了我们突破arpu值下降的首选。
在集团会议回来以后，我们首先提出了广东公司的预算目标：
一、完善产品线，寻找新亮点,为未来2-3年发展打下基础;二、引入新管理思路，调整组织结构，打造团队，重点中层;三、完成*万净利。(第三条在预算动员时，并没有提出具体的金额)
同时成立了预算小组。总负责人：总经理;协调人：我;参加人：全员。
首先进行的是组织结构调整。拆分原销售部。一分为四，明确各个销售部门的主打方向。谁想做新部门总监，带着预算来谈。定下预算的时候，就是定下部门总监的时候。
我们对销售部门总监的.预算要求：一、围绕广东公司目标，部门经营方式、思路要明确;二、人员管理方式要明确;三、销售利润明确。
同时提出了前后台合作的思路：一、全员绩效考核;二、前台部门考核到销售利润，销售部门总监有人事调配权;二、前后台协作，对后台部门的绩效评价，50%以上由销售部门完成;二、后台绩效捆-绑前台业绩。(有一个财务部明确的工作目标：要给各部门提供财务分析报告)
第三、对准部门负责人进行预算培训。第一次预算，销售部要完成销售预算、成本预算、部门销售费用预算、人工除了绩效工资以外的基本工资、社保部分的预算。(绩效总额这一部分，没有放开给销售部门的，总额是有总经理和我控制的。)
十天以后，广东公司第一轮预算完成，准部门负责人确定。此时出来的预算，并不出乎我的意料。勾稽关系我就不提了。
先框算出大致的20xx年人员规模，销售结构(所谓的完善产品线，最终带来的就是销售结构的调整，毛利率的提高);毛利率，利润。
此时的结论，离我们整体的目标偏差比较大，新业务比例不足。此时我和总经理最终明确了分公司的目标销售毛利率，20xx年底要达到的产品结构，及最终承诺给总部的利润目标。然后二次分解，新旧业务进各部门的比例。
第二轮谈话。第二轮预算。中间又有调整，一次次修改。然后确定准部门总监(此时只是分公司预算的第一稿，只有分公司预算通过，才可以谈最终部门目标的确定)。
此时的预算中，包括了我按上述原则初步拟定的绩效考核思路(绩效总额这一部分，是不给部门控制的)：一、销售部门总监负责制，部门实行目标管理，按阶梯方式，完成部门利润，可以得到不同比例的销售提成(销售提成分成两部分，40%按月随销售业绩走;60%随部门业绩走，完成部门业绩70%以下，60%部分的销售提成不会发放，希望以此将原销售精英向团队领袖方向推进)，当然因为他们承担了责任，也调整了他们的底薪和福利待遇;二、设立奖金池(2008年不再全员调薪，将应调整部分设为奖金池，另提取部分奖励基金)，所有部门按各种考核指标交叉打分，对管理指标，类似360度，上级、平级部门打分(销售部门100%完成部门利润指标，得80分;超过部分如完成110%,则用110%*80;另20分是管理得分，总经理和其他部门评价，分配权重;后台部门全部100分均采取这种方式——这样出来的结果是，业务部门只要完成业绩，得分一定在前面——所有部门排名以后，按部门个数(7个)，最高部门的人均奖金是最低部门人均奖金的7倍。
绩效总额不给部门控制，但总额的分配，是给部门控制的，部门得到的60%部分提成和分到的奖金池的奖金，部门负责人有100%的分配权，但要报总经理和人力部门备案，除非显失公平，其他人员不参与。
11月20日，第一次正式稿预算提交总部。三天后，总部组织预算小组进行访谈。访谈参加的人包括各准部门负责人，并就各准部门负责人对广东公司目标的理解和部门目标的理解提出了很多细致的问题。细致到为了完成组织结构的调整，人力部门准备如何完成人员的招聘，新员工的培训。并进行了意见反馈。
主要回复：
1、 思想动员透彻，成果明显，业务团队斗志昂扬，进入预热状态;
2、 新产品作为广东xx年改革和发展的重点需要对产品结构进行详细预测;
4、 培训作为转型中最重要的投资，请在第二稿中提出培训方向和进度。
5、 人力成本按照一步到位设定，应根据人力市场和公司架构改革步骤同步设定费用;
6、 进一步明确招聘渠道和步骤，充分估计招聘困难;
7、 加大对于企业转型中后台支持人员的投入，以适应人员迅速增加的管理需求;
8、 由于大量新人进入，应制定更细致的绩效管理模式和策略。
预算就是一个痛苦的反复修改和沟通的过程。与总部的沟通远比与部门的沟通要容易。
第二次调整的时间，比第一次完成的时间要长，框架确定以后，就是细化。第二稿，基本上已经完全基于明确的产品结构、人员结构、利润目标、管理方式了。
第二稿预算顺利通过，在12月26日，总部对广东公司的20xx年预算初步确认(因为还有集团预算过董事会一关)、广东公司的2008年考核方式确认，对总经理的考核方式确认，对完成广东公司目标以后，总部对广东公司的绩效激励方式确认。
12月31日前，与各销售部门签定任务状，明确责权利，销售总监尘埃落定。
中间出现过讨价还价的过程。比如任务的高低，费用的高低——每一家公司都会出现的问题，如果大家重视预算的话。也有过调整。
1-3月是执行的过程。执行过程中只写两句：一、总经理的引导非常重要;二、有销售总监不堪压力，离职，理想和现实，总是有距离的。
4月份一季度报表了来以后，广东公司超预算完成承诺给总部的利润;全部销售部门完成销售利润;部门也适应了新的预算管理方式——其实二季度真正的压力才开始，本身在制定一季度指标时，也是偏低的，希望给大家信心。
奖金池也已经分配完毕。
在业绩完成报告下发给各部门以后，各部门分别进行了沟通。通过管理打分(本次设置管理指标，每个部门不超过5项)，指出部门优点和努力的方向。
在没有争议的情况下，奖金也在五一前下发了。也给总部完在了绩效报告。
20xx-x年远没有结束，广东公司的布局应该说在一季度按计划推进。绩效管理思路是否完全有效，也需要进一步确认。
如此罗嗦地介绍了预算的过程，只是因为不想孤立地谈预算。过程中出现的问题，冲突，以后有机会再细说。
每一个公司所处的发展时期不同，管理基础不同，会出现不同的状况。
说一句老套而无用的话吧——只有适合的，才是最好的
——财务人员，你对自己的公司，真的了解吗?你参与了公司的决策吗?沟通在整个预算过程中，非常重要，不管是预算的编制过程，还是执行过程。
因为我本来就是集团预算小组的成员，摘一小段我在预算中期各分公司总经理办公会上的预算进度报告的内容。
至目前止集团预算工作总结：
预算，是企业管理链的一部分，是介于企业战略、经营计划，与绩效薪酬系统之间的一个管理环节。是一个管理工具。
经营计划，将企业的边界扩展至市场和客户，同时将企业战略目标与年度经营目标有机结合，并延伸至预算管理系统。起着监督控制、内部管理、考核激励、外部沟通的作用。
预算，是货币化的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映了企业在未来一年内的所有行动计划及其目标值，是企业资源分配和绩效计量的重要工具。
“全员”和“全过程”是全面预算管理的本质特征。
预算管理，对于企业的战略计划实施、企业远见和经理人员工作管理能力的培养、绩效计量客观基准的提供，以及内部沟通协调的促进，起着重要的作用。
集团2008年预算的编制过程的特点：
7、 强调前瞻性，关注集团未来发展，考虑分公司的三年规划;
8、 与预算相配合，同步提出绩效系统和薪酬系统，从而将集团目标与分公司目标、部门利益、员工利益结合起来。
基于集团2xx-x年的预算管理过程中的经验总结，xx-xx年预算预算编制质量有很大的提高，预算中显现的主要问题有：
2、前期全员参与度不够，部门间理解与沟通不足，随着预算访谈的深入，情况有所改善;
4、在如何提高运营效率方面，有部分公司有待挖掘;
5、因受前期核算基础限制，过往信息对2008年度预算支持受限;
6、部分分公司和部门对预算进度把握不够好;预算编制过程中，集团组织结构进行过调整，部分新部门预算，尤其涉及大额投资的部门，未能跟上整体预算进度。
很多内容，只是罗列。
关于预算，希望和大家共同探讨 。
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2011年下半年工作总结
2011年8月我加入公司设计二部，转眼已经将近半年过去，回顾这半年的工作和生活，受益颇多。在公司领导强有力的领导以及关心支持下，个人在2011年下半年取得了不小的进步。现将有关2011年下半个人工作情况作如下总结：
一、工作情况：
1、熟悉了解公司各项规章制度
为了更快更好地融入公司这个团队，为以后的工作打好基础，我加紧对公司各项规章制度的了解，熟悉公司的企业文化。通过了解和熟悉，我为能进入公司这个团队感到自豪，同时也感到自身的压力。在以后的工作中，我将以公司的各项规章制度为准则，严格要求自己，廉洁自律，在坚持原则的情况下敢于创新，更快更好地完成工作任务。
公司也很注重鼓励和培养员工参加各类专业考试和培训，提高自己的专业水平。对于参加工作不久的我是个很大的激励。
2、熟悉岗位内容，加强专业知识
设计二部是主要从事景观绿化方面的设计，我的工作内容是完成部门景观设计过程中估算、概算、预算及领导安排的其它事项。由于在原单位主要负责路桥方面的预算编制及技术质量控制，对于景观绿化方面的预算工作基本没有接触。当我拿到第一份图纸开始做预算时，感觉是相当困难。幸运的是领导和同事给了我巨大帮助，在来公司的第一个月，领导没有给我安排具体工作，给了我充足的时间来熟悉景观绿化方面的树种、工艺、定额、规范以及前辈留下的预算方面的相关资料。让我一步步的熟悉，慢慢上手。在这里我要衷心的感谢领导和同事的支持帮助。
3、工作情况简要总结
（1）登封市城镇生活污水生态湿地处理-四镇的施工图预算。
（2）汾阳市禹门河冯家庄至北门河道生态综合治理工程施工图预算。
（3）登封市农村生活污水生态湿地处理-八村的施工图预算。
（4）国道107线郑州段改建工程绿化施工图预算。
（5）郑州市须水河生态水河道护岸施工图预算。
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（6）巩义至登封高速公路绿化概算及施工图预算。
（7）南四环分离式立交施工图预算。
（9）部分公路及绿化概算。
（10）内乡至邓州高速公路绿化投标预算前期工作。
二、存在的不足以及改进措施
2011年已然过去，回想自己在公司将近半年的工作，虽然在工作中学到了很多，但还有很多不满意的地方，总结起来存在的不足主要有以下几点：
1、缺乏绿化、景观方面的专业知识
在工作的过程中，由于绿化专业比较陌生，造成工作效率降低甚至出现错误。对于各树种的适宜种植环境、成活率、栽植条件、树形修剪尺寸、外购苗木时是否带土球等常识及经验性知识不熟悉；硬质景观施工工艺不了解，施工工程中在图纸上体现不出来的配件及辅助工艺不知道；景观绿化方面的技术规范、现行规定、各种要求不清楚；各种苗木、装饰性材料的价格地区间的差别处理不到位；造成定额套用容易不适用、缺漏项、材料价格组价时差别较大等情况。在以后的工作中，我要恶补相关知识，熟记定额相关的计算规则和适用范围，平常注意收集各种常用知识和价格信息，增强自己的专业知识。
2、缺乏工作经验
在工作过程中，我的工作内容包括综合绿化工程及单独的公路绿化工程。对于综合绿化工程其中包括的建筑、电气、给排水、暖通这些配套工程预算更是一知半解；对于综合绿化工程与公路绿化工程之间的区别处理还不到位。我认识到需要尽快补充工作经验以及积极与他人沟通，在以后的工作中我会多注意这些方面，培养工作经验，更好的完成工作。
3、专业面狭窄
作为一个现代化人才，应该是一专多能的，这样的人才才符合时代以及公司的需求。自己的专业面狭窄，对专业认识不够，特别是施工工艺以及工程量清单、定额，这都限制了自身的发展。在以后的工作过程中，我将加强学习，充分利用公司资源，提高主观能动性，争取能成为一专多能的复合型人才。
4、市场信息把握不够
对于各地区域的市场信息价格等了解少，这对以后预算工作将是一个很大的影响。所以我现将通过日常积累、网上询价、施工现场实地问讯实在的去开始接触和了解相关的知识和经验。加强自己的市场信息敏锐。
三、2012年的工作目标
在认识到自己不足的前提下，不断的改善自己，在2012年要做到能独挡一面，在完成自己本职工作的前提下，尽可能的多学习，为以后的工作打下坚定的基础，其实我的目标很简单，就是“努力工作、快乐生活”。
在预算的工作工程中，让我对预算有了更深的认识。我觉得干好这份工作需要的是：耐心、细心、责任心，在这其中我比较欠缺的就是细心。也让我认识到专业知识要扎实，每遇到一个问题一定要弄清楚，要举一反三。
在预算领域，我还是一个新手。自己平时除了看看技术书籍外还经常熟悉定额。同时也向公司前辈身上学习先进的工作经验和工作方法，从而不断提高自身的业务水平。预算软件操作方面，计价软件已经相当熟练，在图形算量和钢筋抽量方面在努力的学习，我有信心做的越来越好。
希望自己能始终有个良好的心态，工作积极奋进，生活阳光快乐；保持持续学习发展的习惯深入专业改善工作方法和技能，拓展各方面知识和人际关系；努力改变自己懒惰的习惯坚持健身；努力提高自己的收入让身边的人过上幸福的生活。
五、结语
最后我要感谢公司领导对我的关心与指导，让我在2011年经历了很多，成长了很多；其次要感谢所有帮助支持我的每一位同事，是他们身体力行的帮助和一如既往的支持，让我一步一步的走到了今天。
设计二部：李志勇2011年12月30日
预算总结是一个非常重要的工作，尤其是对于企业来说。一方面，预算总结可以帮助企业对过去一年的经营情况进行全面的评估和分析。另一方面，它也可以为下一年的经营活动提供指导和参考。在参与预算总结的过程中，我深深地感觉到它对企业未来的发展是具有非常重要的意义的。
第二段：参与预算总结的收获
在参与预算总结的过程中，我学到了很多有关财务分析和管理方面的知识。特别是，在预算对比分析的过程中，我不断地发现自己对财务报表和数据的理解逐渐加深。同时，我也学到了如何从财务数据中分析企业的盈利能力和财务风险。这些学习和收获，对我未来的职业发展和企业经营管理都将产生积极的影响。
第三段：预算总结的重要性
预算总结不仅可以帮助企业全面了解自己的经营情况，更可以为下一年的经营活动提供有利的指导和参考。当企业发现在过去的一年里存在着一些财务问题和风险时，通过预算总结，可以更好地为下一年的财务计划和预算制定提供支持。此外，在预算总结过程中，管理团队还可以更好地理解企业的财务状况，增进其对短期和长期商业目标的理解，并相应地制定战略计划。
第四段：预算总结的注意点
然而，要想做好预算总结，还需要注意一些细节问题。首先，预算总结过程中需要充分考虑各项成本的影响因素，确保预算的准确性和全面性。同时，在制定预算的过程中，行业和市场竞争状况也是需要被充分考虑的。其次，在最终确定预算方案时，应该把握好各项制约条件及其分析结果等因素，及时调整已有的预算方案。最后，要对预算执行情况进行监督和绩效评估，为企业下一年的预算调整和优化提供客观的数据支持。
第五段：结论
总之，预算总结对于企业来说是一个非常重要的工作。通过深入地参与到其中，可以帮助我们更好地理解企业的财务状况和未来的发展方向。同时，预算总结也需要考虑各种细节问题，并且要及时调整和监督其执行效果。在企业经营管理中，仔细制定、合理实施的预算方案，能够为企业的长期发展奠定坚实的基础。