员工薪酬激励方案范文（17篇）

编写计划书需要我们深入分析问题、制定合理的策略和安排合适的步骤。下面是一些成功项目中使用的计划书范例，可以帮助我们更好地了解如何撰写一份高质量的计划书。

公司薪酬激励方案

降低离职率，为企业持续发展留住核心竞争人才；调动员工外源性动机，激发员工工作热情；展示企业正能量，形成相对公平的分配机制；提高企业对人才的市场竞争力，降低人力资源边际成本。

本制度适用于公司全体在岗在册员工。

3.0.1对外具有竞争性。薪酬水平不宜与市场差距过大，采取跟随市场薪酬水平的办法，降低离职率和潜在离职风险。

3.0.2对内具有相对公平性。薪酬级别设立参照岗位价值与个人贡献，在职位分析的基础上设置薪酬参数，在个人贡献难易程度上设置激励参数。薪酬方案调整原则上采用结构性调整。

3.0.3对员工具有激励性。根据员工的实际贡献决定薪酬水平，并且适当拉开薪酬差距，增强外源性动机激励作用。使不同业绩层次的员工能在心理上察觉到这个差距，并产生激励作用：业绩好的员工得到了认可，再创佳绩；业绩差的员工努力提升、改进绩效。

3.0.4控制人力资源成本。结合公司人才战略与经营战略，在满足公司人才供需的同时兼顾公司的可持续性发展。

在企业范围内根据岗位的不同，实行不同的薪酬模式。公司的经营人员采用以绩效为主的浮动薪酬模式；职能及一线管理人员采用以固定薪酬为主、浮动薪酬为辅的模式；临时、辅助岗位采用固定薪酬。

薪酬结构包括：基本薪酬、补贴、变动薪酬、福利。

5.0.1基本薪酬：由基本工资、岗位工资、工龄工资构成。其中：

工龄工资指体现企业员工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式；

带徒津贴指公司对具有带徒师傅资格的员工的奖励津贴；

一线补贴指员工在一线工作享受此项补贴；

话补指公司对部分职位因业务产生的通信费用按月给予的补贴；

建造师执业资格津贴指公司对取得建造师执业资格员工的奖励津贴。

5.0.3变动薪酬：公司根据企业的经营效益和员工的表现发给的薪酬部分。包括绩效工资、年终奖和培训管理绩效。

5.0.3.1绩效工资指以员工的业绩为依据的激励性收入，根据生产经营成果和员工工作业绩并经过绩效考核浮动计发的激励性报酬。

5.0.3.2年终奖指公司根据年度的总效益对员工的一种不固定奖励。

5.0.3.3培训管理绩效指公司因鼓励员工参与培训而给予的.一种现金激励。

5.0.4福利包括：法定福利和特色福利。

5.0.4.1法定福利指公司按照国家规定为员工办理养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险以及住房公积金。

5.0.4.2特色福利指公司福利主要包括旅游、带薪休假、节日慰问礼品、员工定期体检等。

5.0.4.3福利部分不在薪资方案中固定列项。

6.0.1薪酬领导小组。

公司薪酬委员会是公司薪酬的管理机构，由总经理、副总经理、财务负责人、人力资源部部长以及相关的高管人员组成，主要管理职责如下：

6.0.1.3负责审议并确定公司各项福利政策。

6.0.2人力资源部。

6.0.2.1负责公司薪酬管理制度的建设和发布。

6.0.2.2负责公司薪酬管理制度的宣传、解释以及培训。

6.0.2.3负责薪酬职级调整的统一管理。

6.0.3办公室。

6.0.3.1负责福利活动的组织、策划、实施。

6.0.3.2负责福利物品的采购、发放、管理。

6.0.4财务部。

负责员工薪酬的计算和发放。

7.0.1员工薪酬职级的确定：从一开始的招聘环节到正式录用依据公司统一发布的管理人员工资执行标准实行，确定员工的薪酬职级。

7.0.2公司员工工资发放时间：人力资源部（项目部财务人员）每月及时完成考勤数据，支持财务人员于30日之前发放工资，员工工资为税前工资，个人收入所得税、社保、公积金在每个月发放工资时，由公司代扣、代缴。每月发放工资，若遇到发薪日为休假日，则调整至休假日前一天发放。项目部、分公司根据业务需要可适当调整工资发放方式。

7.0.3机关月标准工作日为21.75天；项目部、分公司应保证员工平均每月休息时间不得少于4天。

7.0.4公司机关按照《指纹考勤管理办法实施方案》执行薪资结算；项目部、分公司参照执行。

7.0.6员工在季度或年度考核前离职，则绩效薪酬延迟发放；员工在年终奖发放前离职则不再发放。

公司薪酬调整主要通过以下几种途径实现。

8.0.1固定调整：薪酬调整需要严格按照绩效考核相关制度规定的考核成绩执行；基本工资每年3月1日更新至公司所在地当时最低工资标准。

8.0.2非固定调整：根据员工的岗位变动，职位调整以及员工的任职资格进行适当、合理的薪酬调整；调整自岗位变动次月起执行。

9.0.1本制度为企业薪酬最高指导文件。指导《薪酬方案》制定、实施。

9.0.2《薪酬方案》与《薪酬制度》就同一问题相冲突的，《薪酬制度》效力优先。

9.0.3《薪酬制度》制定、变更需经过高层会议讨论、确认。

9.0.4《薪酬方案》制定、变更由总经理根据重要性决定是否召开高层会议。

《薪酬调整通知书》。

本制度自发布之日起实施。

酒店员工薪酬激励方案

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

4、参控股企业外派人员。

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁。

副主任：运营总监。

秘书长：人力资源部经理。

成员：副总裁、总监、各部门经理。

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。

（一）中层以上人员。

企业经理。

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别。

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标。

以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企。

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

权重占总考核的80%。

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、企业发展规划及实施方略。

考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、员工队伍建设。

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的.流失率及人员综合素质。

的提升程度；权重占总考核的5%。

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。

定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

考核周期：年度考核。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

部门经理。

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的'压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务规划及实施方略。

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%。

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、

30%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、直接管辖范围的员工队伍建设。

考核周期：半年考核。

5、综合素质。

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核。

6、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总。

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（二）一般管理人员。

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务指导。

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

考核周期：年度考核。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（三）外派人员的考核。

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况。

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%。

考核周期：半年考核。

3、外派人员定期汇报。

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。

考核周期：年度考核。

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

（一）中层以上管理人员。

1、绩效工资的发放。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；

上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定。

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）x当期奖金基数x本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）。

5、增减股权。

企业经理。

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

（二）其它管理人员及外派人员。

1、绩效工资的发放。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；

当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定。

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）。

x当期奖金基数x本人本年度绩效考核成绩。

6、增减股权。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

超市员工薪酬激励方案

1.所收进、入库物品（含退货入库）数据准确率为100%（标注：考核内容）每发现一项错误扣5分（标注：扣分标准）短缺造成的损失另计（标注：备注）

5.库存物料数量不能够能够满足生产备料需求量时要及时预警每出现一次断货扣5分

1.保持所辖物资码放整齐、不得压黄线，保持仓库通道畅通。每发现一次违反扣2分

3.保持地面干净、整洁、无异物每发现一次违反扣2分

4.严禁脚踏或坐在货物上每发现一次违反扣2分

6.所辖物品不得有包装箱张开现象每发现一次违反扣1分

7.对所辖库区要进行每天一洒一扫、三天一拖每发现一次违反扣4分

8.液压车托盘等在不用时要放在指定区域每违反一次扣2分

1.要严格遵循公司的相关制度及作业流程每违反一次扣3分行政处罚另计

说明：

2）每周由仓储经理、主任和课长进行随机检查，检查结果将公布在宣传栏上。不合格的发出整改通知。

3）经考核连续一个月得分均在90分以上者，在部门大会上通报表扬，并要求所大家作为楷模学习，并奖励该员工45元奖金。

4）经考核连续一个季度得分均在90分以上且得分最高者，得仓库红旗管理优秀，并奖励该员工100元奖金。

5）经考核连续三个季度得到仓库管理优秀红旗区域，该区域仓管员将作为本年度的部门优秀员工提报人选，工薪晋一级及岗位晋升储备基层管理者人选。

6）经考核连续一个月得分均在80分以下者，在部门大会上通报批评，进行培训教育，并罚款该员工50元。

7）经考核连续一个季度得分均在80分以下且得分最低者，作书面检讨，并罚款该员工100元奖金。

8）连续三个季度考评为80分以下者，经教育无改变，则辞退处理。

9）收货、发货、库存准确率在月末盘点后统计出。

10）本考核标准自批准之日起开始实施。

员工薪酬激励方案

将销售部的整体工作分为保障、拓展和内控三个功能线条，其中：

1、保障线条：其主要职能是维护接待好现有的客源，跟进直接到酒店预订和各级领导转交的团体预订及后续接待服务，确保完成部门销售任务，保障酒店总体收入指标3800万元能够顺利完成。

2、拓展线条：其主要职能是宣传酒店、推销酒店产品，为酒店开发新的客源，以助于拓展更广更大的市场份额，推动酒店向4000万元的奋斗目标靠近。

3、内控线条：其主要职能是录入和建立客户档案资料，规范销售合同和订订单管理，协调处理好保障和拓展线条的关系，达到部门业务顺利推进之管理目标。

(一)保障线条。

1、工资福利。

保障线条的销售人员按酒店主管级定薪定福利，具体参照酒店薪酬福利政策执行。

2、客源界定。

(2)直接通过预订部或客人直接上门预订的团体客源，划归保障线条负责；

(3)公司及酒店各级领导介绍的团体客源，划归保障线条负责。

3、任务指标。

酒店根据经营的`季节性和历史数据下达销售部的全年销售任务，销售部再根据岗位及人员实际情况将销售任务内部分解，具体如下：

单位：万元。

项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月。

小计部门。

134871681921831722222131551421711772016。

销售a销售b销售c销售d销售e。

备注：以上销售任务指标包含客房房租和会议室场租收入。

4、奖惩办法。

(1)当部门没有完成酒店下达的总销售任务指标时，销售人员均不享有业绩提成；

(2)当部门完成酒店下达的总销售任务指标时，对销售人员按以下办法实施奖惩：

a、超额完成个人销售任务指标的，按超额部分的2.5%提取业绩提成；

b、完成个人销售任务指标98%—100%的，销售人员不奖不罚；

d、连续三个月未完成销售任务，酒店有权对其做出降职、降薪、调岗处理。

5、考核周期及奖惩兑现。

(1)销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；

(2)销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；

(4)业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。

(二)拓展线条。

除保障线条的限定客源外，新组建市场拓展组负责开发新客源。拓展线条销售人员的激励方案如下：

1、工资福利。

按深圳市最低工资标准定薪，酒店只提供免费食宿及缴纳社会保险，无其他福利待遇。

2、任务指标。

销售人员统一每月承担10万元的保底销售任务(含客房房租、会议室租金及餐饮收入)，其工资与销售业绩挂勾。

3、奖惩办法。

(1)超额完成保底销售任务，按超额部分的5%提取业绩奖励；

(2)未能完成保底销售任务，按差额比例扣发工资，扣完为止；

(3)连续三个月未能完成保底销售任务，按自动离职处理。

4、考核及奖惩兑现。

(1)销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；

(2)销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；

(4)业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。

5、其他。

拓展线条销售人员开发的新客户，以首次来店消费之日起，一年后自动成为酒店老客户，由保障线条负责维护接待。

(三)内控线条。

内控线条一般由部门经理、经理助理等岗位组成，根据工作职责和性质的不同，对内控线条的人员主要从工作绩效方面来进行考核，其激励来源于酒店利润奖金及部门基金。

为了开僻更广的客源渠道，提高酒店餐饮等配套项目的收入，特别针对销售人员推出以下激励措施：

3、会员卡销售提成：按会员卡充值额的4%提取奖励。四、附则。

2、本考核办法自xx年8月1日起执行，与之相抵触的文件按本办法实施；

3、本考核办法为试行版本。

激励员工的薪酬方案

薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作。一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程当中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。

不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素，当然还有其他因素包括：津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。

据专家分析，在企业薪酬中，固定成分的比重占到薪酬总额的60％时，薪酬体系具有一定的激励作用；如果固定成分降到薪酬总额的40％时，薪酬体系会产生强大的激励效果；不过，固定成分的比重再降低的话，可能会适得其反。

所谓高弹性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的`激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现“按劳分配”原则。同时丰富物质奖励手段，增强激励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，激发出每个员工的内在潜力。

高弹性薪酬，主要是根据员工的月绩或年绩效来确定的，若员工在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低。高弹性模式具有较强的激励功能，如员工工作热情不高或优秀人才流失，便可采用这种高弹性薪酬模式，加大绩效在薪酬结构中的比重，从而激励员工为企业作出更大贡献。

现在，越来越多的组织开始抛弃那种固定工资方式，开始风行风险工资、物质刺激和各种可行的长期激励方案。许多优秀的企业为留住优秀人才并不是采取单一形式的薪酬方案，而是用一种包含了多种类型激励计划的总体薪酬方案来留住人才，美国联邦捷运公司就是一例，它的总体薪酬方案包括：

绩效方案。所有人才都会依据其个人绩效而获得绩效加薪。

预付工资。如果在某一特定时期内，人才达到其薪酬序列的顶峰，并且其个人绩效高于平均水平时，就可获得预付工资。

明星或超级明星红利。每个业务部门的10％的人员可获得明星提名，1％的人员可以获得超级明星提名，被提名者可以获得额外的红利。

利润分享。根据公司总体赢利状况，提供股票、现金或二者搭配形式的利润分享方案。

管理人才与技术人才专有方案。依据所在部门的目标完成程序或技术进度，为管理人才与技术人才提供一项专门的物质奖励。

干得好凭单。使管理人员能够对那些绩效超过一般水平的人员马上付出报酬，如某一信件正常需要3个小时送达，而甲只用了1个小时，其主管就可以依据干得好凭单马上奖励给甲30美元。

金鹰奖。这个类似于我国娱乐界最高奖的奖项，专门授予那些能在顾客服务方面做出显著绩效的老员工，公司将发给他们一个有金鹰图案的翻领徽章和一定份额的普通股。

上述总体薪酬方案中除了绩效工资相对比较固定外，大多采用可变薪酬的方式。

薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。弹性薪酬结构的价值表现在二方面：第一，通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性，使员工的力量集中到努力工作，提高工作绩效上来，这是一个本质的转变。第二，同级岗位采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样，同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面。

建立弹性薪酬结构，建议可以从以下步骤开始：

在员工内部组织薪酬满意度调查，并进行外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平。

进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础。

建立科学的绩效评估系统。根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年度评估相结合的方法，并根据月评估的结果，在当月工资中动态体现，使员工通过动态薪酬自己评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

公司薪酬激励方案

1、坚持贯彻按劳分配原则，充分发挥工资的保障和激励机制作用，调动员工的工作积极性、主动性。

2、符合《中华人民共和国劳动法》及其他相关法律法规。

3、员工薪酬及各项补贴、奖金依据个人综合技能、业绩、工作年限等因素综合确定。

1、基本工资：根据职位的级别设定。

2、岗位工资：根据岗位工作繁简、责任大小、工作内容多寡设定。

3、效益工资：全员营销，结合市场部当月或一个季度，如100%完成或超额完成计定任务时，效益工资发放，否则本表所列岗位的效益工资一律为0，可以按月、季度、年综合考核，中途离职者不予补发。

4、加班补贴：加班工资按照国家有关规定办理，每月周六上班的天数按4天计算，按基本工资除以30日乘以4天算出加班补贴。

1、基本销售任务：市场部员工（内勤招商和文员除外）每月基本销售任务为每人每月2.1万元销售额；如当月未完成基本销售回款任务，固定工资（基本工资+岗位工资）按60%核发，无提成、无效益工资，按月和季度综合考核，如季度完成基本任务总量，补回所扣月份的固定工资，提成按60%对应的系数计发。

2、已完成基本任务，但未完成月或季度目标任务，固定工资全额发放，按实际完成数除以目标任务数的百分比对应的.提成系数计算提成，提成的基数以实际完成数的毛利润计算。

激励员工的薪酬方案

公司领导：

根据开发公司人力资源部在洛阳调研时提出的建议，在公司成立即将周年之际，建议公司对薪酬方案进行局部调整，以增强对优秀人才的吸引力，增强员工的凝聚力，完善公司的薪酬制度。

目前执行的薪酬方案中，关键岗位人员的薪酬水平在不具备明显的竞争优势，部门经理的税后年收入仅为80416.8元，仅为第一届第三次董事会会议纪要制定薪酬标准的下限（部门经理年薪8―12万），难以对关键岗位人才形成吸引力。且目前执行的.薪酬方案将企业应承担的社会保险和社会公积金部分计入了员工收入总额，也在一定程度上影响了公司的薪酬水平，建议公司进行调整。

1、调整方法为将公司应承担的社会保险和住房公积金部分金额增加为员工税前工资，具体增加方法为加大员工岗位工资部分。为便于工资计算和将来的发放，我们对增加后的参考基数向下进行了微调。

2、拟调整后的员工税前工资标准如下：

部门经理：8800元/月,相比调整之前增加900元/月。

部门副经理：7550元/月,相比调整之前增加750元。

部门主管：5900元/月,相比调整之前增加600元/月。

一级员工：4600元/月,相比调整之前增加475元/月。

二级员工：3750元/月,相比调整之前增加425元/月。

三级一档员工：2850元/月,相比调整之前增加400元/月。

三级二档员工：2350元/月,相比调整之前增加400元/月。

3、薪酬方案调整方法详见附表一

3、为激励员工的工作积极性，增强公司凝聚力，建议以公司成立一周年为契机（20xx年8月8日公司成立一周年），从20xx年8月份开始进行调整，以体现公司对全体员工的关怀！

妥否，请批示！

员工薪酬激励方案

公司薪酬激励方案

第一条目的：

为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。

第二条适用范围：

本制度适用于本公司所有员工。

第三条制定的原则：

4、绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。

第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：

1、工作的目标、任务与责任;。

2、工作的复杂性;。

3、劳动强度;。

4、工作的环境。

第五条公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。

第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。

第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。

后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。

销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。

第八条工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。

第九条后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天x享有比例x在岗天数;员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”)。

第十条绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。

年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的`绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

第十一条激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。

激励评定奖：激励评比的项目有：

1.销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等;。

2.销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等;。

3.分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员;。

4.总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。

第十二条“优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言”管理流程》。

第十三条半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金;全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至oa系统“人事资料“文件夹。

第十四条其他补贴、津贴等相关福利。

第十五条具体细则参看相应管理制度。

第十六条薪资方案中缺勤扣款的计算方法：

基本薪资=工资总额+业绩奖。

事假扣款=基本薪资/21.75x事假天数。

旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资x0.045。

旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资x0.09。

病假扣款=基本薪资/21.75x病假天数x。

迟到早退扣款=工资总额x迟到早退次数x0.015。

年假扣款=业绩奖金/21.75x年假。

婚假扣款=业绩奖金/21.75x婚假天数。

丧假扣款=业绩奖金/21.75x丧假天数。

产假扣款=业绩奖金/21.75x产假天数。

工作失误扣款=应发合计x0.025x工作失误个数。

详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”

第十七条销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬;店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成;店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成;销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。

第十八条薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。

第十九条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。第二十条个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。

第二十一条公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。

第二十二条公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。

第二十三条若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。

第二十四条每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。

第二十五条薪资保密的整体要求。

公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误;情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报;。

人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。

以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

第二十六条本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。

第二十七条总公司行政部拥有本制度的最终解释权。

第二十八条本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。

员工薪酬激励方案

在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的.合理建议，经学校工会委员会讨论通过的《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案(试行稿)》。

组长：

成员：

负责统筹安排。

负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。

负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。

负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。

负责后勤工作人员的考核分配工作。

负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。

负责合成汇总。

1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算；

1月17日——19日：考核结果公示；

1月20日：上报教育局。

怎样做好薪酬激励方案

进行薪酬激励机制方案设计应体现以下三个目的：一是激发员工的工作积极性、主动性和创造性，提升企业的凝聚力和向心力；二是使薪酬具有内外部竞争力，吸引外部人才、留住内部人才；三是激励员工加强自身学习，挖掘自身能力，提高自身素质。这就意味着设计的薪酬激励机制方案对内要公平合理，易于激励员工不断提升工作能力；对外要具有竞争力。显然一个好的薪酬方案不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，而且还可以起到良好的激励和督促作用，有助于企业更好的实现战略目标。一般来讲，薪酬激励机制方案设计应遵循以下原则：

公平性原则的有关定义。公平性原则是薪酬体系的基础，公平性原则是一种心理性原则，是一种感觉。其可以分为内部公平性和外部公平性两个方面。内部公平性又可以分为横向公平性和纵向公平性，是指企业内部员工认同的自身的薪酬与其他员工的薪酬相比的公平性；横向公平性是指员工与自己相同职级的类似岗位相比，所获得的薪酬的公平性；纵向公平性是指员工与其他不同职级岗位相比，员工获得的薪酬的公平性。外部公平性是企业加强人才市场竞争力的需要，是指与同行业、同地区内其他企业相比，企业所给予员工薪酬的公平性。

公平性原则是薪酬激励机制方案设计中最重要的原则。这项原则解决的是企业薪酬的内、外部一致性，横向、纵向一致性的问题，考虑的主要是员工的贡献和回报的问题。贡献是指员工为履行岗位职责、完成岗位任务所投入的时间、知识、技能、经验等，企业以此作为衡量薪酬分配的依据；回报是指员工因对单位的绩效贡献和具体的经营业绩贡献所获得的薪酬。当员工。的贡献和回报基本相等时，员工所感受到的薪酬是公平的，对员工的激励是到位的；反之，会使员工产生不公平的感觉，员工一般会采取消极的工作方式，来减少这种不公平所带来的差距。这就要求企业一是在薪酬分配过程中坚持用客观标准实现分配的公平和分配程序的公平，二是要充分了解行业薪酬和当地薪酬情况，保持薪酬的外部公平性。

随着股份制企业网点向县域经济的不断扩张、地方性金融机构的崛起，人才以跳槽的方式在县域金融市场内的流动会越来越频繁，企业要想留住内部优秀人才、吸引进外部人才，获得业务经营持续、稳定、快速发展，在薪酬激励机制方案设计上，一方面必须要考虑到薪酬的竞争性，要确保企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，必须在关注自身薪酬竞争力的同时，充分考虑到同行业薪酬的市场水平和竞争对手的薪酬水平，否则就无法留住核心人才，进而影响企业的竞争力。另一方面要以市场价格为导向，制定科学的差异化薪酬分配体系，不同的岗位、不同的人才要有不同的考核机制，不同的薪酬分配规则，逐步提高核心管理岗位、业务岗位的薪酬水平，控制低价值岗位的薪酬增长，只有这样才能充分的吸引和留住企业发展所需的具有战略性、关键性的人才，同时，还必须关注非财务性薪酬等因素的竞争力，如设计精神奖励、职务升迁、岗位调配等，保证农村信用社的薪酬具有吸引力。

激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。所谓激励，就是企业根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统，来满足企业员工的各种外在性需要，从而实现企业目标及其员工个人目标。激励的实现方法是奖励和惩罚并举，对员工符合企业期望的行为进行奖励，对不符合企业期望的行为进行惩罚。科学的激励工作是一项系统性很强的工作，它贯穿于企业人力资源管理的全过程，包括对员工的职位评价、个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和绩效的评价等。因此，企业工作的全过程都要考虑到激励效果。信息沟通贯穿于激励工作的始末，通畅、及时、准确、全面的信息沟通可以增强激励机制的运用效果和工作成本。科学的激励制度具有吸引优秀人才、开发员工潜能和造就良性竞争环境等作用。

科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久的也是最根本的激励，主要包括过程激励和结果激励，短期激励和长期激励。激励作用的大小取决于内因，它是员工的一种主观感受，因此激励要因人而异，要讲差异化。在制定和实施薪酬激励机制时，一是要调查摸清企业内部所有员工的基本情况，了解所有员工的真实需要，然后进行整理归类：二是要按照员工能力、技能和绩效情况进行合理的职级划分，适当拉开薪酬差距，真正体现效率优先、兼顾公平的原则；三是制定适度的奖惩措施，奖惩的力度会直接影响激励的效果，奖励过轻则起不到激励的效果，让员工感受不到被重视的感觉，过重会让员工产生骄傲自满情绪，失去进一步努力工作的主动性、自觉性；惩罚过轻会让员工轻视所犯错误的严重性，过重会使员工感到不公平，产生不满情绪。

在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

经济性原则要求企业在进行薪酬激励机制方案设计时，要充分考虑自身的经营效益和后续发展的承受力，即薪酬标准的制定要与自身薪酬的支付能力相匹配，薪酬支付要与人力资本的投资回报相匹配。竞争性原则和激励性原则提倡较高的薪酬激励水平，而经济性原则提倡的是合理的与发展相匹配的薪酬，即员工薪酬成本的涨幅应与经营效益的增长和劳动生产率的提高相协调。另一方面经济性原则要求合理配置劳动力资源，人员配置过多或过高都会造成薪酬资源的浪费。近年来企业实行内部退养机制、员工子女置换机制等都是为了进行劳动力资源的合理配置。

宪法实施的合法性原则是指宪法实施主体的身份必须符合宪法和法律的规定，宪法实施主体的权限范围、行使权限的方式和方法以及宪法实施的具体程序等都应有宪法和法律依据。既然宪法实施是宪法实施主体的活动，那么无论是宪法实施主体本身，还是宪法实施主体的行为，都必须具有合法性基础。而且这实际上是宪法实施应有的最基本的前提。如果连合法性都不具备，那么所谓宪法实施就根本无从谈起。

对薪酬管理，国家出台了很多法律法规，企业业监管部门也出台了相应的监管措施，企业在薪酬激励机制方案设计时要严格遵守国家和行业的法律法规，并充分考虑薪酬的合法性，如劳动法中规定的劳动时间延长、节假日加班等的工资报酬规定，《企业稳健薪酬监管指引》中规定“企业主要负责人的绩效薪酬根据年度经营考核结果，在其基本薪酬的3倍以内确定。”等等都要依法依规办理。

员工薪酬激励制度文件

非薪酬激励员工的高招

绩效薪酬激励方案

一、激励时间段：

201x年1月1日-2月28日。

二、激励范围：

各区域、家电事业部、各采购部、各门店。

三、奖励前提：

2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。

3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。

2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。

3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的'各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。

4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。

5、201x年月1月1日以后开业的门店不参与。

五、各组织单位可比增长的奖励目标。

说明：

a、可比门店为201x年1月1日之前开业的门店，名单附后。

b、各单位在以上增长率下分解指标。

c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。

d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。

六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度。

七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。

八、其他事项：

竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。

绩效薪酬激励方案

薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。

一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析。

企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：

1.工资体系管理不健全。

在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。

2.企业员工福利体系不健全。

员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。

3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理。

当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。

二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策。

1.制定科学合理的薪酬管理制度。

企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的.绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。

2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合。

薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。

3.确保薪酬管理体系有一定的弹性。

保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。

4.重视薪酬管理中的人文关怀性。

企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。

5.构建科学的考核制度并落实到位。

实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。

6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度。

在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。

7.加强员工培训，创建良好的工作氛围。

为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。

三、结语。

总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。

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薪酬激励方案

现代企业理论已日益意识到了人力资源对增加企业竞争优势的重要性。要使人力资源成为企业持久竞争优势之源，激励制度是其关键和核心，有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证，而薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是人力资源再生和开发的催化剂，是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。目前，传统单一的薪酬制度已远落后于实践领域出现的诸多变化，因此有必要积极创新，设计一套更符合新时代特征的薪酬制度。

1、绩效型薪酬制度。

主要是根据员工的动态业绩来决定报酬的多少。在适宜的情况下，绩效付酬可以激发出符合需要的行为，也有助于吸引和留住成就导向型员工，实现了某种程度的公平、客观。

但在现代工作复杂性程度越来越高、知识性员工的产出不宜直接量化的趋势下，其缺点也是显而易见的，它不利于提高员工的综合素质与开发员工的潜能，容易造成员工的短期行为。实行这种薪酬制度必须保证公司有精确的绩效评价体系，同时，公司必须保证有必要的资金来实现对员工的报酬承诺。

据调查，美国有70％的大型企业采用绩效型薪酬制度，它已牢固扎根于美国企业，源于它适合美国文化中奖励个人成就的思想。

2、技能型薪酬制度。

这是我国20世纪五六十年代参照前苏联的工资制度实行的八级工资制为主的薪酬制度形式，一般由企业定出技术等级及考核标准，要求职工具有达到一定等级的技能，确定其薪资等级，支付相应的报酬。如果员工具备了更高的能力，可以向企业提出升级的请求。

技能型薪酬体系一定程度上有利于人才成长与员工进步，能鼓励员工自觉掌握工作技能和知识，适应企业内外形势的变化。在某些技术要求高的行业可以体现其合理性。

但有些工作比较艰苦，与绩效也不直接挂钩，且工作责任偏大，以技能为依据考核比较困难，后果造成人才外流；实行这一薪酬制度要求企业进行严格的技能鉴定，设定合理工资标准，实施必要的管理程序，客观上复杂了评价体系；以某种专长为依据的评价基础易导致员工之间分工过细而无法完成一专多能的要求。

3、资历型薪酬制度。

以职工个人的年龄、工龄、本专业工作年限、学历等因素为依据的薪资制。资历薪酬制度的优点是根据资历这一客观标准加薪，雇员容易认为他们得到了公平的待遇，增强员工的安全感，使其更容易忠于企业；资历与主管的主观判断无关，其固有的客观性可以增进同事之间的合作，不偏心的做法可以更有效的激励员工。

此种制度的缺点是不适合竞争战略的要求，依赖性强，强调论资排辈，不直接与绩效挂钩，不利于发挥薪酬的激励作用；激励上的弱化，只要雇员表现一般就可以同样得到加薪，他们只要消极等待工龄年限的增长就自然会有加薪。

1、与薪酬相关信息的获得越来越收到重视。

随着薪酬设计与企业的外部竞争力和内部激励的关系越来越密切，企业的薪酬设计越来越需要在获取大量信息的基础上进行。这主要体现为两个方面的信息：对企业外部来说是企业薪酬的相对竞争力的资料，对企业内部来说是雇员的绩效水平的资料。

在发达国家，大型企业定期薪酬调查已经相当普遍，了解竞争对手的薪酬水平已经成为企业制定发展战略的基础资料来源。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪酬信息。在这样的基础上确定的`企业的薪酬水平才能在劳动力市场上具有竞争力，才能吸引到最有价值的雇员。一些外企在进入中国市场之初往往花费3个月以上的时间做市场调查，了解行业内的待遇情况，最终制定出合理的薪酬制度。

2、公开的薪酬管理越来越成为时尚。

薪酬保密制度曾经是西方比较流行的管理手段，实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响。但在公开、公正和民主的新管理理念下，保密工资会导致破坏组织氛围的弊端，员工不知道自己什么时候可以加薪，有什么样的绩效表现才能导致加薪等，而这些与企业完善员工激励机制的初衷是背道而驰的。所以一些研究者认为，如果将激励作为薪酬管理的目的，雇主就应该明智的实施一种相对公开的薪酬分配制度，即使由于主客观因素需要执行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相对公开。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。

3、长期的员工激励计划日益受到关注。

长期激励计划旨在通过一些政策和措施引导员工自觉地采取有利于企业发展的长期行为。在发达国家，目前比较盛行的有员工股票选择计划、资本积累项目、虚拟股票计划和股票转让价格等方式。长期计划的实施对象主要有两类：企业高层管理人员和高科技企业的关键技术人员。据统计，发达国家的高层管理人员的激励主要是通过长期激励计划实现的，固定的年薪收入只占其总体收入的10%以下。由于经济体制和证券市场发育程度的差异，我们不太可能也采取这些类似股票期权等形式的激励方式，但这个发展方向值得我们借鉴，应该采取那些立足长期激励作用的薪酬体系。

现代企业理论认为，企业实质上一种人力资本和非人力资本组成的“不完全合约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权的权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。在现代企业人力资本运营层面，要通过制度安排和激励机制促进企业人力资本使用效率和绩效水平的不断提高。一个企业的人力资本在运营中的使用效率如何，是有许多复杂因素耦和作用的结果，但其中通过制度设计和管理操作来实现“激励相容”，无疑是最具决定性的重要因素。笔者的思路是薪酬制定部门应改革现有薪酬制度，结合企业战略，遵循薪酬设计的公平、竞争、激励和经济原则，设计能达到起战略性激励的开发型方案，使之达到三个重要目标的有效薪酬体制？？内部协调性、市场竞争性和承认个人贡献，使之有利于培育和增强企业的核心能力。

传统的薪酬制度多以职务或工作价值来确定报酬量，工作的“产出”是其关注点，而开发型薪酬制度以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，其基本的设计理念是要形成以人为本的人性化、以对雇员的参与和潜在开发为目标的开发型方案，将薪酬计划建立在全面薪酬、信任、减缩工资分类以及基于多维评估的基础上。它相对于传统的薪酬体系而言有以下优点：在绩效评估上，改变以工作量测定为基础的单一付酬制度，而是采取以技能和业绩为主，辅之以其他指标的多维评价体系。这样有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和能力，帮助企业提升人力资源素质，打造学习型的组织氛围，培养员工的核心专长和技能。

在薪酬等级结构上，采取宽带工资结构，使每一等级的工资范围变大，工资等级线延长，工资类别减少，每种类别包含更多的工资等级和标准，各类别之间工资标准交叉，加大工资中知识技能的含量。这样打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供更为多样化、更为宽广的职业生涯通道，即员工不再需要通过职位的晋升来获得报酬的增加，而只需要提升自己的知识、技能就能够获得报酬的大幅度增加。

在薪酬管理体制上，以各职能部门为主体，鼓励员工的积极参与设计，加强薪酬沟通，在薪酬结构设计、薪酬信息获取、薪酬方案形成、结果确定等各个阶段都要重视不同形式的薪酬沟通，从而帮助企业和员工之间在薪酬问题上达成共识，为薪酬体系的有效运行奠定重要的前提和基础。

当然，具体的开发型薪酬方案设计是一项较为复杂的技术，不同行业、处于不同发展阶段的企业也各有各的做法，没有统一和通用的程序，笔者只是就其基本思路作一探讨，还有待于在标准评定、操作手法等方面进一步成熟和完善，更需要实践的丰富与验证。总之，企业薪酬制度是一项重要的管理制度，通过变革创新，建立开发型制度的精髓在于加大员工的责任感、自由度，强调其能力和技能的发挥，加强他们对企业的认同感和团队意识，为企业发展战略的实现和激励机制的生成提供可靠保证。

员工薪酬方案